9 box grid управление талантами как развивать

Обновлено: 01.07.2024

Матрица 9box помогает определять группу наиболее потенциальных сотрудников по двум ключевым характеристикам, для дальнейшего продвижения и планирования развития. Это простой и эффективный инструмент анализа в арсенале каждого HR. Ее придумали в компании McKinsey в 60-х годах для оценки различных бизнес-единиц и определения потенциала и приоритетов инвестиций в сотрудников.

Сферы применения 9box

Как это работает?

Разберем на примере

Комбинация осей Y и X образует поле в сетке, в которую помещается каждый сотрудник.

В матрицу можно вкладывать любые показатели, но традиционно используются следующие сочетания:

Что такое «тупиковые категории талантов», и как с ними работать?

Рассматривая матрицу талантов, вы можете заметить, что некоторые категории талантов попадают в зону повышенного внимания. Например, игроки в зоне риска в категории 3С. Но есть и те «тупиковые» категории, которые не очевидны для HR-специалистов, а на деле могут привести к блокировке некоторых важных функций команды. Например, из-за нежелания одного руководителя развиваться, могут страдать его линейные подчиненные. Как определить таких «блокировщиков», и что нужно делать, если сталкиваешься со сложностями в работе и развитии сотрудников на ключевых должностях? Давайте рассмотрим.

Высокоэффективные исполнители без высокого потенциала

Быть высокоэффективным на работе не значит всегда демонстрировать высокий потенциал. И в некоторых случаях люди, которые попадают в категории 2А или 3А с хорошими показателями выполнения задач, но средним или низким потенциалом, не обязательно являются проблемой в цепочке талантов. Однако необходимо учитывать занимаемую ими позицию.

Если это ключевая должность, которая подразумевает развитие навыков подчиненных, люди с низким потенциалом не смогут в полной мере воспользоваться преимуществами позиции. В их число входят ценности компании, ведь ключевой игрок, по сути, является тем, кто транслирует эти ценности подчиненным. Такие категории талантов могут стать серьезной проблемой для компании, если не станут реализовывать свой потенциал и не дадут развиваться другим.

Что можно предложить:

коучинг;
открытый диалог, с рассмотрением предпочтений и интересов этих людей;
обсуждение вариантов для перевода на другую позицию, если текущая не удовлетворяет целям человека, его потребностям и ожиданиям.

Будьте открыты и откровенны с человеком в отношении того, что его нынешнее положение должно обеспечивать уникальные возможности для команды подчиненных, а не блокировать их желания и таланты.

Средние исполнители или ядро команды

Эта категория также зависима от того, какие должности вовлечены. Среднестатистические исполнители, занимающие ключевые должности, точно так же не реализуют своё влияние в полной мере. В конечном итоге организация вынуждена будет отдать ведущие позиции тем, кто показывает высокий уровень работы и вовлеченности.

В случае, если у человека высокий потенциал, но средняя эффективность выполнения задач, мы должны использовать развивающий подход. При этом, он должен быть направлен на обучение, чтобы предложить решить более сложные задачи и научить с ними справляться. Курсы повышения квалификации, тренинги, семинары – все это подходит для решения проблемы.

Оставайтесь всегда в курсе всех новостей и акций с Peopleforce.
Просто введите вашу почту и нажмите кнопку “подписаться”.

Организации сталкиваются с наибольшей проблемой с блокировщиками в категориях 2B и 2С со средними показателями. Люди в этих группах соответствуют ожиданиям организации, но, к сожалению, на данном этапе их нельзя предложить на ключевые позиции (либо если они уже занимают высокое положение в команде, с ними нужно срочно работать).

Что можно предложить:

обсудить карьеру – важный первый шаг в определении плана действий в этих индивидуальных случаях. Руководители должны раскрыть карьерные планы, интересы и предпочтения человека и обсудить потенциал других должностей, которые могут соответствовать их сильным сторонам.
определить потенциальную роль в команде
дать возможность плавного перехода с упрощенными внутренними собеседованиями, сохранением льгот и т.д. Это поможет повысить вовлеченность – человек на собственном примере почувствует важность ценностей компании, внимание и со временем и при дальнейшем развитии потенциала может стать настоящим адвокатом бренда

Как определить блокировщика среди низкоэффективных?

Слабые категории талантов в компании, за которыми нужно присматривать, по матрице 9 boxes определяются как категории 3B и 3C. Это люди со средней или низкой эффективностью выполнения задач и стабильно низким потенциалом. Являются ли такие категории настоящими блокировщиками развития команды, нужно рассматривать отдельно.

Если человек, который раньше вносил большой вклад в команду, но теперь по разным причинам (в основном, из-за изменений в структуре команды или перемены ее функций) показывает низкий результат, он является блокировщиком. При этом, есть два пути решения проблемы:

развить новые качества игрока / повысить его квалификацию, грубо говоря, обновить знания и выбрать для него другую роль, на которой он не будет блокировать работу команды
рассмотреть завершение сотрудничества

Если же человек уже продолжительное время находится на должности, но не показывает явных результатов, и его история работы в компании не содержит весомых достижений, скорее всего, это не блокировщик, но просто слабый игрок. В данном случае рассматривается завершение сотрудничества или в отдельных случаях – перевод на другую позицию для второго шанса.

Преимущества матрицы 9 boxes

1. Он прост и действительно работает

Прелесть средства в простоте и удобстве использования. После небольшого объяснения менеджеры без труда разбираются, как оценить подчиненных. Метод помогает преодолеть многие из распространенных ошибок, когда дело доходит до оценки талантов, в том числе:

упор на текущие достижения без оценки предыдущих;
отсутствие внятных критериев оценивания;
подсчет исключительно успехов, без оценки желания развиваться.

2. Он мало затратен

В целом, вам только нужно оплатить время, потраченное менеджерами на оценку. С учетом того, что метод прост для понимания, и менеджер может быстро проставить оценки, построение матрицы практически ничего не будет вам стоить, в отличие от найма дорогих фасилитаторов дискуссии, модераторов обсуждения или затрат на оценочный центр.

3. Он служит аргументом в спорах

И началом диалога. Сложно понять, как внятно и объективно оценить своих подчиненных, когда дело касается вопросов о развитии внутри команды или повышения зарплаты. А с наличием матрицы всегда можно основываться на оценке и аргументировать сотруднику свое решение более профессионально, исходя из его показателей.

4. Он более объективен, чем все, что вы делали до этого

Даже если вы до конца не понимаете, как оценить эффективность или потенциал, матрица 9 boxes дает вам возможность более точно их описать, прийти к общему мнению по этим критериям и в результате повысить объективность оценки.

5. Он может адаптироваться под вашу политику

Если вы чувствуете, что одного мнения руководителя не вполне достаточно, и хотелось бы услышать мнение другого менеджера или самого сотрудника, вовлекайте их в процесс оценивания. Сравнить оценки сотрудника и менеджера может быть сложно, поэтому рекомендуем вам использовать специальные HRM-программы , которые посчитают эти показатели за вас – и автоматически построят сравнительные таблицы.

Но у метода есть и неочевидные плюсы – с помощью результатов оценки можно проработать так называемых «блокировщиков» развития компании. Кто же это, и что с ними делать?

Этапы построения матрицы 9 boxes

1) Составить список тех, кого будем оценивать

Первый шаг в любом рабочем цикле оценки – составить список тех сотрудников, которые будут оцениваться. Это может сделать руководитель, при желании совместно с HR-менеджером, чтобы убедиться, что охвачены все сотрудники, которых необходимо расставить по ячейкам и отследить эффективность и потенциал.

2) Оценить сотрудников

Для упрощения составления матрицы, все критерии оценки можно свести к показателям «Низко», «Средне» и «Высоко».

Если вы сразу не можете определиться, к какому из них отнести потенциал и эффективность сотрудника, воспользуйтесь шкалой Лайкерта – например, от 1 до 5. Допустим, что 1-2 – это низкий показатель эффективности и потенциала, 3 – средний, а 4-5 – высокий.

Проставьте в списке напротив каждого специалиста оценку. Так вам будет проще определиться, где низкий, средний или высокий показатель проявляется.

Если у вас нет специализированной системы, которая сможет провести оценку и составить матрицу 9 boxes автоматически, перед выставлением оценок убедитесь, что:

Для эффективности (производительности) – собрали и рассмотрели все показатели по сотрудникам за период, включая закрытые ими задачи и достигнутые цели.
Для потенциала – общались с сотрудниками, встречались с ними на 1-on-1 встречах , интересовались их успехами и можете дать объективную оценку.

В результате ваш список дополнится визуальным отображением по положительным, средним и негативным оценкам. Можете присвоить им определенный цвет.

3) Проанализировать результаты

Допустим, что у Сотрудника N стоят единицы по эффективности и потенциалу. Это значит, что по обоим показателям он демонстрирует низкий уровень. Для наочности пропишите сотруднику N в следующей графе

Низкая эффективность / Низкий потенциал

Аналогичным образом пропишите каждому сотруднику его показатели.

У вас получится разбить сотрудников по 9 блокам. Это и есть ваша матрица. Для визуального отображения можете составить таблицу и внести сотрудников в разные блоки. По методу 9 boxes сотрудник с Высоким потенциалом / Высокой эффективностью попадает в категорию 1А. А наш пример, сотрудник N, расположится в блоке 3С. Воспользуйтесь подсказками в следующем разделе, чтобы правильно соотнести сотрудников с местами в таблице.

Что делать, когда вовлеченность уже не растет?

Эта статья, краткое изложение идей Джейкоб Морган (Jacob Morgan), которые показались нам очень интересными. Он вводит такой термин как Employee Experience (EX). Исследовательский институт Globoforce Workhuman и IBM Smarter Workforce Institute определяют EX как «набор представлений о своем опыте работы у сотрудников в ответ на их взаимодействие с организацией». По сути, речь идет о том, что мы должны управлять ЕХ, что повышает вовлеченность. Так как сейчас все основные способы повышения вовлеченности исчерпали себя. На ЕХ влияет огромное число факторов и пробки по дороге на работу, и вид из окна, но Джейкоб Морган считает что есть три три вещи, которые вы должны знать об EX:

EX и вовлечение это не одно и то же

За последние несколько десятилетий организации вложили значительные средства в программы по вовлечению сотрудников, но результаты остаются на самом низком уровне. Что-то здесь не имеет смысла. К сожалению, вовлечение сотрудников стало адреналиновым уколом, который большинство организаций используют для временного повышения баллов. Обычно это делается в форме льгот, таких как бесплатное питание, новый план здания и, возможно, программа «работа на дому». Хотя эти изменения хороши, они не получают ожидаемых результатов ни для сотрудников, ни для организации. EX, с другой стороны, включает в себя полную перестройку компании, которая ставит сотрудников в центр. Другими словами, вместо того, чтобы пытаться заставить людей приспособиться к устаревшей практике на рабочем месте, компании должны пересмотреть подходы к работе, чтобы они соответствовали их сотрудникам.

Хорошей новостью является то, что есть только три вещи, которые формируют весь EX сотрудников в каждой компании по всему миру:

EX приносит возврат инвестиций гораздо больше, чем вы думаете

Становится очевидно, что EX является следующей большой областью инвестиций для компаний по всему миру.

9 boxes: как это работает. Оценка по потенциалу и эффективности

Матрица или таблица 9 boxes – это матричный инструмент, который используется для оценки кадров компании на основе двух факторов. Чаще всего – эффективности и потенциала . Обычно по горизонтальной оси оценивается эффективность, измеряемая по результатам анализа производительности сотрудника за определенный период. По вертикальной оси измеряется «потенциал», обозначающий желание и возможности к росту и развитию на своей позиции и внутри компании.

Нижняя левая часть таблицы отражает низкую эффективность с низким потенциалом роста, а верхняя правая часть – высокую производительность и высокий потенциал.

Различные типы сотрудников, которые определяет матрица

1A. Высокий потенциал / Высокая эффективность – Будущий лидер / Лидер / Звезда. Люди, которые полностью справляются с текущей ролью и готовы к следующим вызовам и достижениям.
1B. Высокий потенциал / Средняя эффективность – Потенциальная звезда / Потенциальный лидер / Высокий потенциал. Ценный член команды, у которого есть возможности для совершенствования, которому необходимо постепенно ставить перед собой задачу добиться большего.

1C. Высокий потенциал / Низкая эффективность – Проблемный гений / Потенциально ценный. Сотрудники, которых необходимо обучать, чтобы развивать уверенность и повышать мотивацию.

2A. Средний потенциал / Высокая эффективность – Высокопроизводительный / Превосходящий ожидания. Следует направлять для продвижения по службе после развития определенных навыков.

2B. Средний потенциал / Средняя эффективность – Основной сотрудник / Основа команды / Ядро команды. Сотрудник, который постоянно оправдывает ожидания. Возможно, есть потенциал для увеличения ответственности за счёт плана развития.

2C. Средний потенциал / низкая эффективность – Непостоянные игроки / В зоне особого внимания. Сотрудники, попавшие в эту ячейку, демонстрируют некоторый потенциал, но им мешает низкая производительность. Здесь в центре внимания должно быть развитие навыков или план повышения эффективности.

3A. Низкий потенциал / высокая эффективность – Надежный сотрудник / Надежный исполнитель / На своем месте. Маловероятно, что эти сотрудники перейдут на более высокую должность, но тем не менее это сильные исполнители. Этим людям может потребоваться стимул, чтобы оставаться вовлеченными.

3B. Низкий потенциал / средняя производительность – Рядовой исполнитель / Рядовой сотрудник / В зоне особого внимания. Это стабильные игроки, которые, тем не менее, должны оставаться под наблюдением со стороны руководителя и HR-менеджера. Необходимо обсудить планы развития и возможное выгорание.

3C. Низкий потенциал / низкая эффективность – Неэффективный сотрудник / В зоне риска. Человек, просто не оправдывает ожиданий. Возможно, требуется повысить квалификацию или перевести его на другую роль. В некоторых случаях прекращение сотрудничества может быть единственным выходом.

С чем нужно быть осторожным, используя инструмент управления 9 boxes в качестве принятия решений при Performance Review?

Но, оценивая сотрудника по матрице 9 boxes, нужно быть осторожным и помнить о том, что:

1. Существует проблема субъективизма

HR-менеджеры и руководители – тоже люди. При построении инструмента управления талантами они могут руководствоваться очень субъективной позицией, ошибиться в оценке, недоучесть некоторые индивидуальные особенности выполнения задач, нагрузку, достижения. Именно поэтому метод 9 boxes страдает от субъективного подхода и его нельзя считать истиной в последней инстанции – это только инструмент, который позволяет начать диалог.

2. Метод не всегда подходит для сравнения сотрудников на одной позиции

Матрица может рассматриваться как серьезный аргумент при решении спорных моментов, если изначально для оценки были собраны данные о сотрудниках. Но представим, что необходимо продвинуть по карьерной лестнице одного из двух коллег, и второй работает удаленно, на другой локации или же последнее время был занят одним проектом и не может похвастаться серьезными достижениями по всем фронтам. В таком случае сравнивать людей нельзя, и матрица теряет свою эффективность.

3. Есть трудности с количественным измерением потенциала

Многие специалисты по персоналу, использующие этот инструмент, задаются вопросом, как объективно оценить потенциал? Устойчивость к решению проблемных ситуаций? Стабильная мотивация? Нужно обращать внимание на будущее, связанное с конкретным сотрудником. Владеет ли он компетенциями, необходимыми нам? Хочет ли их развивать? Меняет ли он бизнес? Какие потребности и цели будет реализовывать? Но даже в этом случае ответы могут быть слишком размытыми для оценки.

4. Присутствует навешивание ярлыков

Ярлык, закрепленный за сотрудником в результате оценки, может закрепиться. И если это накладывается на субъективизм из-за первичных впечатлений от человека – особенно, новичка, никакие данные о производительности не помогут. Даже если показатели будут улучшаться, руководство все равно заочно может считать кого-то более слабым игроком. Так инструмент управления начинает негативно влиять на связи и коммуникацию внутри компании. Но куда хуже позитивные ярлыки – от высокопроизводительных игроков постоянно будут требовать высоких результатов, что не может не повлиять на выгорание.

5. Процесс стрессовый для всех участников

Самое неприятное в этом всём – то, что применение процесс оценки может быть довольно стрессовым как для менеджера, кому необходимо учесть всю информацию, так и для сотрудников. Чтобы избежать стресса, результаты лучше обсудить напрямую и проработать каждую ситуацию, подкрепляя её фактами об эффективности.

собрать как можно больше информации о работе и вовлеченности сотрудника перед оценкой
постараться разделить профессиональную и личную сферы
обсудить с сотрудником результаты и проработать «тупиковые» зоны
наметить цели на следующий период, если метод используется при Performance Review
аргументировать оценку и категорию фактами, если метод используется при решении о карьерных или зарплатных изменениях.

Несмотря на все “ловушки” субъективных мнений, такой инструмент управления талантами, как матрица 9 boxes остается эффективным инструментом для быстрой и простой оценки работы команды, таким срезом, который способен отобразить возможные проблемы коллектива и подсказать решение. Однако, если вы решили использовать метод, и хотите избежать возможных погрешностей, используйте автоматическое построение матрицы в Performance Review по методам 180 и 360 градусов. Чтобы узнать, как это происходит на практике с живыми примерами, бронируйте бесплатную демо-презентацию у наших специалистов.

Матрица потенциала (9 box grid) – что это такое и как с ней работать?

В основе инструмента лежит деление сотрудников на девять групп в зависимости от их производительности и потенциала. Вероятнее всего основой матрицы стал инструмент Mckinsey Consulting для анализа привлекательности портфеля продуктов или бизнес-единиц с целью определения будущих инвестиций.

Оценивая производительность сотрудников, менеджеры часто обращают внимание на две вещи. Во-первых, насколько хорошо они работают сегодня, а во-вторых, насколько хорошо они, вероятно, будут работать в будущем, то есть их потенциал роста.

Матрица потенциала представляет собой структуру, которая помогает управлять всеми сотрудниками в организации.

Создание матрицы потенциала

Шаг 1. Оценка производительности

Девять блоков матрицы формируются категориями производительности: низкая, средняя и высокая. Для примера возьмем следующую градацию:

Преимущество матрицы потенциала еще в том, что она позволяет, не только соотноситься с выполнением требований должности, но и привязываться к любой системе оценки KPI или ОКР.

Шаг 2. Оценка потенциала

Низкий потенциал, работает с максимальным приложением усилий. Сотрудник работает на пределе возможностей, улучшений не ожидается, так как нет резерва на рост производительности или из-за отсутствия мотивации.
Умеренный потенциал, развивается на рабочем месте. Сотрудник имеет потенциал для дальнейшего развития в рамках своей текущей должности. С точки зрения производительности, и с точки зрения опыта.
Высокий потенциал, есть ресурсы для развития. Сотрудник эффективно справляется со своей работой и мотивирован на развитие.

Сотрудник готов к повышению сразу или в течение ближайшего времени, после обучения.

Шаг 3. Собираем все вместе.

Последний шаг, это построение матрицы. Все сотрудники оказываются в одной из ячеек, и для каждой из них есть свои инструменты управления.

“Ошибка подбора”

В самом нижнем левом углу нашей матрицы находятся сотрудники с низким потенциалом и низкой производительностью. Иногда этот квадрат называют – “айсберг” или “высоко рискованный актив”. По сути, эти сотрудники оказались здесь из-за ошибки подбора. Если вы их выявили, то стоит провести совещание с сотрудниками, отвечающими за найм, и попытаться понять, как они попали в компанию.

“Айсбергом” этот квадрат называют из-за того, что люди в нем представляют угрозу организации. Среди них велик риск, что многие ищут новую работу и могут внезапно покинуть компанию, они требуют дополнительных ресурсов и внимания руководителей, при этом эффективность работы у них низкая.

Что делать с “ошибкой подбора”?

Провести с каждым из них разговор, о том, какие есть препятствия в работе, не позволяющие им работать эффективней. Если таких сотрудников много, то можно оценить 13-15% из них и это даст общее понимание основных сложностей.
Пересмотреть их роли в компании, возможно, они находятся не на своем месте, и стоит им подобрать другую, более подходящую должность.
Провести обучение их руководителей, чтобы они могли лучше определять потенциал сотрудников и давали бы им задания, соответствующие их возможностям.

“Зона особого внимания”

Следующая категория в матрице потенциала это сотрудники со средним потенциалом/низкой эффективностью и низким потенциалом/средней эффективностью.

новый сотрудник,
ошибки адаптации,
непонимание целей.

Что делать с людьми в “зоне особого внимания”?

1. Определите очень точно, каких компетенций им не хватает, составьте подробный ИПР, четко описав желаемое поведение.
2. Сотрудники должны знать, что от них ждут.
3. Включите в план развития ежемесячные встречи с наставником или руководителем. Очень важно отслеживать прогресс и документировать его, Эти записи помогут вам позже принять решение, а сотрудник выиграет от структурированной обратной связи.
4. Если сотрудники не показывают улучшений в течение 6-12 месяцев, то сокращайте расходы на развитие и, возможно, вам стоит подумать о поиске замены.

“Рабочие лошадки” и “Проблемные гении”

В верхнем левом углу и нижнем правом мы обнаружим людей, которые преуспевают только в чем то одном.

Что делать с “рабочими лошадками”?

1. Оберегайте их, работа скорей всего для них смысл жизни.
2. Анализируйте возможные изменения и помогайте им готовиться к ним.
3. Не продвигайте их вверх.
4. Повышение зарплаты на уровень инфляции + еще 5-7%, они все равно будут работать эффективно.

Что делать с “проблемными гениями”?

1. Дайте им возможность развиваться, и постоянно мониторьте его работу.
2. Четко озвучьте свои ожидания, сделайте это несколько раз. Они должны точно понимать, что от них ждут и не терять этот ориентир. Покажите им, за счет чего они могут достичь поставленных целей.
3. Если они не показывают роста производительности в течение 6-12 месяцев, то им стоит подыскать другое место в компании, которое будет лучше соответствовать их компетенциям.

Восходящие звезды

Сотрудники в этих трех квадратах называются восходящими звездами, потому что им остается только 1 или 2 шага до того, чтобы стать настоящей звездой.

Что делать с “высокопотенциальными” и “основой команды”?

1. Поговорите с ними и убедитесь, что они точно понимают, что вы от них хотите и как они могут этого достичь. Если нет, то нужно составлять ИПР и прикреплять наставника из числа руководителей.
2. Дайте им время на развитие нужных компетенций, обычно это занимает 1-2 года.
3. Проводите с ними регулярные встречи, чтобы понимать, чем они живут. Если нет времени, используйте пульс-опросы и рассылайте им письма с обратной связью.
4. Используйте коучинг от более опытных коллег или руководителей.
5. Применяйте программы краткосрочной ротации, ознакомление с другим опытом для этих категорий очень полезно и дает значительный эффект.
6. Инвестируйте в их профессиональное развитие, в большинстве случаев затраты окупятся.

“Высокопроизводительные” уже отлично справляются на своем рабочем месте и вносят весомый вклад в работу компании. Ключевая стратегия работы с ними повышать их уровень счастья и мотивации. Это будет гарантией того, что они проработают у вас долгие годы.

Что делать с “высокопроизводительными”?

1. Регулярно, 2-3 раза в год, оценивайте их уровень вовлеченности и удовлетворенности.
2. Проявляйте внимание к их потребностям, не все из них хотят карьерно расти, оставьте таких на своем месте.
3. Если потенциально для них есть вакансия, то дайте им год, на подготовку.
4. Для развития используйте ротации, участие в сложных проектах, это все позволит им подготовиться к новой руководящей роли.
Дайте им наставника из числа ТОП менеджмента, чтобы тот помог им реализовать свои амбиции.

“Звезды”

Это лучшие сотрудники, способные к немедленному назначению выше. Это ключевые люди для планирования преемственности.

Что делать со “звездами”?

Инвестиции в развитие на основе матрицы потенциала

Аналитика на основе матрицы потенциала

Матрица потенциала позволяет получить несколько вариантов интересных аналитических данных. Расскажем о двух основных.

1. Это анализ вложений в процентах в каждую группу, видите, что сотрудникам с низкой производительностью и средним потенциалом выделено больше бюджета, чем другим, более перспективным группам.
2. А эти два графика показывают распределение численности людей. На левом графике (предприятие А) правильная картинка, она соответствует закону нормального распределения. Если вы сделали точную оценку сотрудников, то большинство должно быть в центральном квадрате, меньше численность правом верхнем и левом нижнем. В остальных, должны быть лишь единичные сотрудники. На правом графике (предприятие В) видно отчетливое смещение числа сотрудников в правый сторону. Это означает, что оценки были завышены и их нельзя считать достоверными. Следует пересмотреть методику оценки.

Варианты матриц потенциала

Некоторые компании используют четырехуровневую шкалу.

Для формирования кадрового резерва используется следующие оси:

Матрица позволяет сразу распределить всех по видам резерва.

Этот подход хорошо работает в производственных компаниях, где большой процент сотрудников предпенсионного возраста и необходимо обеспечить преемственность. А также в случаях активного роста компании.

Инструменты для формирования матрицы

Почему матрица 9 boxes остается топовым инструментом для управления талантами в 2021 году?

Мы советуем вам для начала изучить, какие преимущества дает этот инструмент управления, и на что с её помощью можно обратить внимание уже сейчас, разделив персонал на категории.

Как принимать решения и инвестировать в сотрудников, используя 9 boxes?

Вот у вас уже есть таблица матрицы, и вы видите перед собой сотрудников, разбитых по различным ячейкам. Теперь необходимо принимать решение, в развитие, обучение и дальнейшее продвижение кого нужно инвестировать в первую очередь, чтобы добиться роста лидеров внутри команды – нашей первоначальной задачи. Это может быть сложно, если вы недооцениваете некоторые роли.

Поэтому руководители иногда используют такой метод. Представьте, что у вас есть $100 , и вы должны разделить их так, чтобы профинансировать рост всех сотрудников. Как вы разделите их с учетом, что неэффективные сотрудники, которые занимают левый нижний угол, тоже должны получить свою долю, в то время как звезд в правом верхнем углу нужно оценить по достоинству. Показываем на таблице ниже.

Такое распределение имеет смысл с точки зрения ресурсов и стратегии – вы хотите инвестировать в сотрудников, которые обеспечивают наибольшую отдачу. Инвестирование в неэффективных и мало заинтересованных сотрудников отнимает ресурсы у тех, кто хочет достичь большего.

9 boxes в оценке по методу Performance Review

Матрица может быть использована в циклах оценки Performance Review как часть оценивания сотрудника за определенный период. При этом, если вы проводите регулярное оценивание штата, логично включать оценку потенциала и эффективности в каждый цикл, чтобы отслеживать прогресс коллег.

Если вы проводите Performance Review и готовитесь к общению с сотрудником, воспользуйтесь следующими подсказками. Ответив на вопросы, сможете помочь себе в планировании задач для сотрудника.

В чём сотрудник может стать лучше?
Каковы его следующие шаги?
В какой сфере этому человеку нужно развиваться?
В случае неудовлетворительных результатов, связаны ли они с организационными обстоятельствами или целиком зависят от сотрудника?
Ожидаем ли мы, что этот сотрудник сможет стать преемником своего менеджера через несколько лет?
В какой ячейке матрицы должен быть этот человек в следующем году?
Какие навыки ему необходимо развить?
Если данный сотрудник имеет право на повышение по службе, можем ли мы предложить ему следующий шаг, и каким он будет?

Кстати, насчет сравнительных таблиц. Метод 9 boxes может быть добавлен при оценке 180 градусов. В таком случае сотрудник оценивает свои потенциал и эффективность, а затем эти же показатели оценивает его линейный руководитель. В результаты получается дополнительная аналитика, которую стоит использовать при принятии решений по сотруднику. Отлично, если вы сможете провести оценку с использованием 9 boxes автоматически .

Матрица 9 boxes в PeopleForce

Система составит таблицу, покажет развернутую аналитику по сотрудникам и соотнесет их с ячейками матрицы, основываясь на средних показателях между оценкой менеджера и самооценкой.
В режиме реального времени вы сразу сможете посмотреть, кто из сотрудников в какую категорию попал.

Матрица 9 boxes в PeopleForce

У вас будет возможность отследить прогресс сотрудников – все результаты сохраняются в системе.
С каждым сотрудником, а особенно с теми, кто находится в зонах риска, можно автоматически запланировать встречу 1-on-1 после оценивания, чтобы обсудить результаты, в том числе по потенциалу и эффективности.

Матрица 9 boxes – отличный инструмент для планирования и развития команды. Главное – это один из прозрачных и доступных аргументов в построении коммуникации с сотрудниками. Опираясь на него, можно принимать решения не только по повышению и переводу, но и для выяснения слабых мест в команде. Матрица покажет, где в команде не хватает рабочих сил или наоборот, нужна дополнительная мотивация, коучинг или поддержка со стороны руководства.

Метод матрицы 9 boxes: растим сильную команду и оцениваем риски

Успешное планирование бизнеса во многом зависит от процесса выявления как эффективных и верных сотрудников компании – ядра команды, так и будущих лидеров, способных уже сейчас переходить на новый уровень. Если наладить этот процесс правильно, он станет мощным инструментом, который поможет оценить, все ли таланты в компании находятся на своем месте. Так HR-ам и руководителям с 9 boxes будет проще узнать, кому необходима поддержка, и кто находится в зоне риска из-за несовпадения потенциала с текущими задачами, из-за выгорания или по другим причинам, в которых важно разобраться.

Тут и возникает вопрос, как быстро и без лишних затрат выявить лидеров, оценить состояние коллектива и увидеть возможные риски и выгорание? Использование матрицы 9 boxes – отличный способ посмотреть, кто из членов команды демонстрирует высокую производительность (эффективность на рабочем месте) и потенциал к росту, и кому требуется помощь и составление нового плана развития.

FAQ по статье:

Что такое 9 boxes?

Инструмент управления талантами в команде, по результатам оценки которого сотрудники делятся на девять групп в зависимости от их производительности (эффективности) и потенциала.

Как создать матрицу 9 boxes?

Выполнить три шага: создать список сотрудников, выбрать критерии оценки и шкалу, оценить потенциал и эффективность.

Для чего можно использовать метод?

В качестве аргумента при принятии решений о повышении, изменении компенсаций (инвестировании), основы для роста лидеров и контроля за слабыми и сильными сторонами сотрудников, департаментов и компании в целом.

Читайте также: