Моя история успеха топ менеджер
Обновлено: 03.07.2024
Проверка на прочность
Едва начав разговор о своей карьере, Варша вспоминает своих родителей – иммигрантов из Индии, переехавших в США в 1970-х годах. Варша и ее сестра родились уже в Бостоне. «У меня потрясающие родители. Они всегда меня поддерживали и внушали, что я могу стать, кем захочу. Я выросла с мыслью, что у меня все получится и все зависит только от меня самой». Именно этим Варша объясняет свою уверенность в себе и успех в жизни.
Девушка окончила сразу два вуза - факультет математики Пенсильванского университета и Уортонскую школу бизнеса при том же университете - одну из лучших в США. А спустя пару лет она получила диплом МВА Гарвардской школы бизнеса.
Первая работа стала проверкой на прочность. После института Варша в течение двух лет работала финансовым аналитиком в небольшой компании Wasserstein Perella (позднее стала частью Dresdner Bank). Там она была единственной женщиной в отделе из семи мужчин, к тому же ей пришлось переехать в Нью-Йорк, который сильно отличался от родного Бостона и Филадельфии. Работать приходилось по 16 часов в сутки. «Я работала в довольно агрессивной и динамичной компании. И тогда я поняла, что если я смогу продержаться в таком ритме и при этом преуспеть, с учетом высокой конкуренции внутри, то я смогу вообще все», - вспоминала она.
Свое дело
После окончания Гарвардской бизнес-школы последовало приглашение в консалтинговую компанию McKinsey&Co. Это время она называет «великим тренингом». «Мне приходилось встречаться с абсолютно разными людьми и с каждым находить общий язык. Например, работать с клиентами, у которых опыт на 10 или 20 лет больше, чем у тебя, и они сами по себе просто гораздо старше», - рассказывает она.
Занимаясь клиентской работой, Рао одновременно практиковалась в онлайн-маркетинге, хотя это напрямую не входило в ее обязанности. «Это было на самой заре интернет-продаж, мы изучали сетевую аудиторию, ее вкусы и привычки», - вспоминает Варша. Однажды она поняла, что маркетинговые исследования приносят больше удовольствия, чем обычная работа, и что пришло время начинать свое дело.
«Мы прекрасно понимали, кто наши клиенты – работающие женщины. В конце концов, мы сами были очень занятыми работающими женщинами, и у нас тоже вечно не хватало времени на шопинг», - вспоминает Варша.
О доходах предпринимательница с партнерами думала в последнюю очередь. «Мы никогда не ставили себе такой задачи, – говорит предпринимательница. - Мы строили бизнес, и это совсем другое».
Жизнь после миллиона
Что делать, если ты только что стала миллионером, у тебя есть любимый муж и тебе всего лишь 30 лет? Варша родила ребенка. Правда, работать не бросила – устроилась на должность вице-президента по маркетингу компании Keen/Ingenio со свободным графиком и возможностью работать из дома. Этот период 2001-2002 годов она называет одним из самых сложных этапов своей карьеры, когда появился первый ребенок и непонятно было, куда двигаться дальше.
«У меня был такой невероятный и захватывающий опыт создания и управления собственным бизнесом, что я крепко задумалась, какой опыт я еще хотела бы приобрести. Самое сложное, когда растешь так быстро, – ставить себе новые цели. Поэтому я хотела работать там, где я смогу развиваться», - говорит директор Airbnb.
«Я решила познакомиться поближе с самой компанией, ее топ-менеджментом и была просто очарована Брайаном Чески. Если бы вы были с ним знакомы, то поняли бы, что я имею в виду, когда говорю «подпасть под обаяние», - вспоминает Варша.
В среднем Варша Рао меняла работу каждые 2-3 года, однако, по ее словам, это скорее случайность, чем закономерность. Главной случайностью в ее жизни оказалась Азия. «Я бы поработала подольше в Gap, если бы мне не пришлось переехать вместе с мужем в Азию». Анализируя свою стратегию, она говорит, что фактически плывет по течению. Хотя именно весь ее предыдущий опыт прекрасно суммировался для выполнения задач уже в Airbnb. «Я бы не занимала свою текущую позицию в Airbnb, если бы у меня не было опыта жизни и работы за пределами США. Конечно, в детстве я много путешествовала с родителями, но жить и путешествовать – разные вещи», - говорит Варша, называя Airbnb «самой крупной и динамично развивающейся на всех континентах компанией» в сфере онлайн-сервиса.
Найти свое место
В Airbnb Варша Рао фактически четвертый человек в компании, занимается мобильными приложениями, развитиями клиентской базы, дополнительными опциями «полезных рекомендаций», когда пользователи могут делиться впечатлениями не только о жилье, но и давать советы тем, кто едет в то же место. Еще одно направление – развитие и закрепление стандартов гостеприимства и работа с общей базой, в том числе и с уникальными предложениями. В их числе и 100-метровый двухъярусный лофт в центре Москве, в высотке на Кудринской площади. А с этого лета на сайте появилось и стало активным новое направление – бизнес-бронирование («командировки»).
На вопрос о «профессиональной мечте» Варша отвечает, что живет только настоящим, поэтому «все сбылось уже сегодня». «Я работаю в глобальной компании, которая предоставляет уникальный сервис практически во всех странах. – рассуждает Варша. - Это то, о чем я мечтала, когда мне было 16-17-18 лет. И наконец, моя работа и сама компания меняют мир к лучшему».
Виктория Торгунакова, 29 лет, город — Алматы, генеральный директор сервиса онлайн-продажи билетов «Тикетон», @victoriatorgy
Ключевое преимущество управления — свобода выбора и принятия решений. Вы создаете будущее для вашего продукта, отдела или компании. И, видя результат, ощущаете ценность своих действий. Нужно относиться к любому процессу, которым вы управляете, как к собственному маленькому бизнесу.
Константин Розенштраус-Макаров, 35 лет, город — Чернигов, Украина, CEO сервиса автоматизации маркетинговых рассылок SendPulse, facebook
Руководитель — это не только управленец. Он или она транслирует видение продукта и культуру в компании.
Руководитель должен быть целеустремленным, гореть своим делом, любить его. Также важно иметь организаторские способности и понимание сути бизнес-процессов, а также навыки бизнес-анализа. Еще имеет значение некое чутье, интуиция, умение разбираться в людях.
Ахмад Мелибаев, 39 лет, город — Ташкент, совладелец и CEO группы компаний Havoqand people, @ahmad.melibaev
Раньше я думал, что важны какие-то фундаментальные штуки, к которым все привыкли. Например, диплом с именем, степень в бизнес-дисциплинах. Но у меня нет высшего образования. Я учился бизнесу на ходу. Проходил «Практикум» в школе «Сколково». И сейчас считаю самыми важными качествами руководителя гибкость и умение принимать быстрые решения. Также я бы выделил интуицию и умение рисковать, рассчитывать эти риски и работать с ними.
Дмитрий Ботанов, 34 года, город — Алматы, операционный директор Kolesa Group, facebook
Хороший руководитель, в моем понимании, это тот, кто будет постоянно развивать и мотивировать команду, укажет ей цель и будет устранять препятствия в достижении этой цели.
Александра Пак, 30 лет, город — Алматы, исполнительный директор HiPO
Руководитель — это не тот, кто стоит отдельно от команды. Наоборот, лидер больше, чем остальные, зависит от нее. Как исполнительный директор, я знаю, что мои результаты напрямую зависят от людей, которые работают со мной.
Юрий Негодюк, 48 лет, город — Алматы, ресторатор, @y.n.kz
Есть два вида предпринимателей: инвесторы и те, кто создает и сам продвигает бизнес. Я отношусь ко второму типу.
Евгений Питолин, 36 лет, родной город — Санкт-Петербург, управляющий директор Kaspersky в Центральной Азии, странах СНГ и Балтии, facebook
Думаю, каждый руководитель в глубине души мечтает о том, чтобы все работало без него. Но это не про меня. Я посвящаю много времени области маркетинга, PR и GR — на нашем рынке это безумно важные скиллы.
Алексей Хегай, 44 года, город — Алматы, генеральный директор компании TSPM., председатель совета директоров Группы компаний TS Development, facebook
Руководитель — это не тот, кто погружается в микроменеджмент. Если вы будете целиком погружены в операционную работу, не сможете взглянуть на процессы сверху. Работая в команде и будучи ее частью, управленцу необходимо время от времени смотреть на нее со стороны. Это помогает понять, что можно изменить, улучшить, найти точки роста.
Антон Ван Горп, 61 год, город — Алматы, CEO ТОО METRO Cash & Carry в Казахстане
Руководитель должен иметь видение дальнейшего развития компании. Также он должен уметь работать с людьми, быстро принимать решения. Важно по-настоящему хотеть создавать что-то, менять компанию.
Карим Богуспаев, 32 года, город — Алматы, генеральный менеджер Glovo в Казахстане
Быть руководителем интересно потому, что каждый день меняются виды и сложности задач. Мне нравится постоянно расти, работать с крутыми людьми и учиться у них. Если ты открыт, прислушиваешься к команде, можно многое узнать.
Прочитав книгу "Ген Директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски" и проанализировав опрос читателей мы «загорелись» устроить мастер-класс уникального бизнес-практика Владимира Моженкова.
Вот лишь некоторые факты, привлекшие наше внимание:
- обучался и стажировался в Италии, Германии, Великобритании и США;
- с 1998 по 2013 год — Генеральный директор и совладелец «Ауди Центр Таганка», с 2013 по 2015 год — Генеральный менеджер Группы Компаний «Премиум» АСЦ;
- ТОП-менеджер с 25-летним опытом управления;
- лучший менеджер Audi в Европе по признанию концерна «Audi AG»;
- спикер международной школы бизнеса «МИРБИС», РЭУ им.Плеханова;
Искренний рассказ самого Владимира вдохновляет на новые свершения в бизнесе и жизни.
С чего все началось
Началось с банкротства. 30 июля 1998 года я подписал дилерский контракт с концерном «Audi». Шла реконструкция автопредприятия, мы стали набирать персонал, пригласили специалиста из Германии. Заказали первую партию машин. Вложили 1 500 000 долларов в бизнес.
И в этот знаменательный момент пришел знаменитый дефолт.
Мы всех уволили. Осталось только 5 охранников и мы — 4 акционера, которые не знают, что делать. Как-то достроили дилерский центр, с трудом рассчитались со строителями. Чтобы вернуть хотя бы часть вложенных денег, начали искать покупателя на здание. О бизнесе по продаже и обслуживанию автомобилей речь не шла. Почему? Потому что существовали другие предприятия, которые уже работали на рынке не один год, но даже они с трудом сводили концы с концами. А мы не успели открыться — и сразу обанкротились.
Стало ясно: в лучшем случае удастся продать эти красивые стены хотя бы за 1 000 000 долларов. Потому что у нас ничего не было.
В ноябре этого же года концерн «Audi» пригласил меня на обучение в Германию на неделю, как генерального директора «Ауди Центр Таганка».
Я посоветовался с коллегами и они рассудили так: что сидеть на месте до обеда, выпивая по 57 чашек кофе? Нужно же решать, что делать дальше, потому что в бизнес вложили, потратили кучу денег, а дело стоит!
Поэтому я полетел в Германию. Были представители из России, Прибалтики, Центральной и Восточной Европы.
В первый день обучения наши коллеги-немцы устроили блиц-знакомство. Прозвучала фраза: «Нужно представиться: кто вы, образование, семейное положение, сколько в проекте Audi и какая у вас есть большая цель?». Все начали выходить, вдохновенно рассказывать…
А я сижу и думаю: что мне говорить? Мы вложили полтора миллиона долларов, в стране дефолт, всех уволили, мы сами не знаем чем заниматься! Подошла моя очередь. Рассказал, что по образованию я — инженер промышленного транспорта, а еще — генеральный директор и совладелец «Ауди Центр Таганка». Поведал про семью и детей. В общем, тянул время, как мог.
Но коллеги все равно задали тот самый вопрос, который меня беспокоил: «Так какая ваша главная стратегическая цель в Ауди?». А у меня ее нет. Я обвел взглядом зал. Посмотрел на потолок, будто там были написаны подсказки.
Вдруг меня осенило. Я сказал, что у меня есть цель, на что коллеги-немцы дали мне в руки маркер и сказали — пиши. Я написал: хочу продать в России 1 000 машин Audi А8.
Чтобы вы понимали уровень моего сумасшествия: в том году в стране уже было 6 дилерских предприятий, которые совместными усилиями продавали 99 машин в год. При этом все прекрасно знают, что мы закрыли предприятие, у нас нет ни одного продавца и в заказе всего одна машина Audi A8.
Как сейчас, помню: немцы ехидно улыбнулись мне в лицо, что, естественно, меня обидело. И я это запомнил:)
Возвращение домой и новый старт
Когда я прилетел домой, начал общаться с коллегами-акционерами. Держал в голове эту сумасшедшую цифру: 1 000 Audi А8. Но сначала мне нужно было убедить троих товарищей-партнеров в том, что бизнес стоит продолжать.
Ответом на мое предложение продавать, несмотря ни на что, стало единогласное «нет».
В итоге мы встретили Новый год без ясного понимания, что же делать дальше. В конце февраля мне все-таки удалось убедить своих партнеров, что пора наконец сдвинуться с мертвой точки. В тот момент у нас было одно важное преимущество — мы могли стать единственным дилерским центром, который продавал только Audi. Другие предлагали также Nissan, Volkswagen или Porsche.
Я убедил партнеров рискнуть и зайти на рынок без разговоров о продаже автомобилей — начать с сервисного обслуживания и продажи автозапчастей. Весной 1999 года стали принимать машины с пробегом на обслуживание. Набрали небольшой штат персонала, дали скромную рекламу. Работали, как сервисный центр по обслуживанию автомобилей второго сегмента.
Начали продавать только в конце 1999 года. В декабре было куплено 144 автомобиля. Это подтвердило то, что я говорил своим партнерам раньше: мы можем продавать автомобили Audi.
Уже в 2000 году мы плотно занялись продажами, и продали 456 машин за год, став лидерами в России. Больше мы не уступали эту позицию: в 2001 году — 812, в 2002 — 912, в 2003 — 1 001 автомобиль, что позволило впервые в России разменять вторую тысячу проданных машин «Audi».
Чтобы было понятно, о чем говорят эти цифры, скажу, что по стандартам «Audi», одно дилерское предприятие должно продавать 340 автомобилей в год.
Работать работу или вести бизнес?
Когда мы занимались обслуживанием, то, как я это называю, «работали работу». Начинали в 8 утра. Уходили в 8 вечера.
Я стал наблюдать занятный факт: когда сотрудники приходили отчитываться, они докладывали только о положительных фактах. Но как только появлялась «серая зона», о ней умалчивали. Если я переводил разговор на эту тему, сотрудники пытались снять с себя ответственность или переложить вину на другое подразделение. Меня это стало раздражать.
Однажды мне в руки попала книга Питера Друкера «Управление по целям», и я впервые оцифровал свою стратегию. Выделил 7 стратегических направлений, указав напротив каждого целевые показатели. Картина начала проясняться.
Позже я вспомнил, что, когда находился в Америке, узнал о Сбалансированной Системе Показателей, в которой было 4 направления:
4. Развитие персонала.
В итоге 7 пунктов превратились в 4, а языком моего бизнеса стали цифры.
Если с сотрудником просто обсуждать ситуацию, он может хоть 5 часов рассказывать как у него все хорошо. Но суть в том, что желаемый результат не получен. Когда есть четкий KPI, обсуждается только он, и на это требуется не более 5 минут.
В 2003 году вышла книга «Сбалансированная Система Показателей» Нортона и Каплана. Мне она очень понравилась, и я решил еще глубже внедрить эту систему:
Большая цель осталась прежней — продать 1 000 машин Audi A8.
Стратегия была разбита на 5 лет и утверждена у акционеров.
Цель и ключевые показатели я раздробил на годы, кварталы и месяцы.
Далее я оцифровал долгосрочные и операционные цели, бизнес-процессы и каждого сотрудника, начиная от водителя и заканчивая генеральным директором. Все получили четкие KPI, по которым оценивалась их работа.
Так как ряд показателей представлял наибольший интерес, я создал полноценную систему материального стимулирования, нацеленную на ключевые бизнес-процессы.
В итоге получилась стройная система, которая принесла результаты.
Внедрение системы
Внедрение проходило не очень гладко. Все привыкли просто работать: кто-то ответственно, кто-то очень ответственно, а кто-то не очень.
Как только у отделов появились четкие KPI, все начали спрашивать: «Владимир Николаевич, я что, плохо работаю? Я же хорошо работаю, зачем мне какие-то цифры? Мне что говорят, то я и делаю».
Руководители не отставали от своих сотрудников: «Владимир Николаевич, Вы ставите нам нормы, мы их выполняем. Зачем эти показатели? Зачем мне еще писать планы? На это уходит столько времени, а оно дорогое!».
Я убеждал команду, утверждая, что обязательно должны быть плановые и фактические цифры. Помогло то, что я по своей сути — мотор, поэтому команда пошла за мной. В конце 2001 года я составил пятилетний план развития компании.
Перед нами стояли следующие цели:
- Финансовый показатель — рентабельность собственного капитала выше 25%.
- Клиентская составляющая — иметь через 5 лет 100 000 реальных клиентов в базе.
- Бизнес-процессы — нужно создать свою корпоративную информационную программу, чтобы основные показатели не считать на коленках, уйти от человеческого фактора.
- Сотрудники — иметь самый квалифицированный персонал с системой мотивации в виде оплаты на 10% выше, чем в среднем по рынку. Я хотел, чтобы мы предлагали самую достойную зарплату.
- Построить 5 дилерских предприятий.
«Это ерунда. Я не знаю, что в этой стране будет завтра, а ты рисуешь картину, что будет через 5 лет. Не надо пустой болтовни, это все ерунда».
Второй момент, вызвавший жесткое и длительное сопротивление, — это вопрос с оплатой труда. Меня спрашивали: зачем платить больше? Все считали, что надо платить столько же, сколько конкуренты, потому что 10% — это сотни тысяч долларов дополнительной зарплаты за 5 лет.
Но я твердо стоял на своем и решил снова воспользоваться языком цифр: показал, что, если в нашей компании зарплата не будет на 10% больше, чем у остальных, мы не получим 100 000 клиентов и ROI не будет 25% и выше. Мои партнеры сравнили более высокую зарплату сотрудников и перспективу ROI+25% — перевесил второй показатель, потому что это сулило им личную выгоду.
В тот день мы приняли предложенную мной программу развития.
Я стал каскадировать это на каждый год. Сначала мы собрались командой на 3 дня и прошли обучение бюджетированию. Когда мы это освоили, стало легче внедрять ключевые показатели на каждом этаже управления.
Почему я уперся в зарплату?
Я считаю, что в первую очередь нужно уделять внимание развитию и обучению сотрудников, потому что они — это и основной, и материальный, и нематериальный актив компании.
Если правильный сотрудник с правильной компетентностью пришел в компанию и ты создал условия для развития его потенциала и сильных сторон, он будет поглощен этим. Он будет сам себя контролировать, управлять собой, у него глаза горят, он креативит, он справляется с трудностями, стрессами и вспоминает о зарплате раз в месяц.
Поэтому основа успешного бизнеса — это компетентные мотивированные сотрудники, которые занимаются своим делом.
Кто это должен сделать? Генеральный директор.
Он должен найти людей, посадить их в свой автобус, создать условия для роста и развития, очертить круг обязанностей, назначить комплекс задач, сделать систему мотивации (благодарить, хвалить, отмечать) — сотрудник раскроет свой потенциал и его продуктивность резко возрастет.
Мотивация сотрудников. С чего начать?
Расскажу занимательную историю о том, как это происходило у нас.
Я — книгоман и люблю учиться. Я много читал, и в списке литературы была книга «Самообучающаяся организация». Вдохновившись идеями автора, я собрал ТОП-менеджеров и у нас состоялся такой разговор:
— Друзья, у меня для вас хорошая новость!
— Слушайте, мы так достойно развиваемся, но есть такое конкурентное преимущество, которое нельзя ни у кого перенять, и никто не может забрать его у тебя.
— (с блеском в глазах) Какое?
— Мы, как руководители, должны обучать своих сотрудников. Вот ты — руководитель отдела продаж, берешь и обучаешь своих продавцов. Ты — директор сервиса, берешь и обучаешь своих консультантов. Ты — директор отдела запчастей, обучаешь своих сотрудников.
Я быстро выпалил эту идею и застыл в ожидании реакции. А в ответ — тишина. Я спросил:
— Ну что, друзья, будем это делать?
В этот момент я почувствовал огромное сопротивление.
Один смелый посмотрел на меня и сказал:
— Владимир Николаевич, нам делать больше нечего? Мы тут каждый день с 8:00 до 20:00. А вы еще нам тут какое-то обучение? Нам нужно пахать. Нам некогда заниматься этой глупостью.
И все в один голос его поддержали.
Я понял, что против команды идти нельзя. Пожелал всем хорошего дня. Но понимаю, что тема правильная и настойчивость города берет.
Проходит полтора месяца. Я подхожу с другой стороны. На тот момент у нас управленческий учет был в долларах и зарплату тоже получали в валюте. Вилка зарплат руководителей была 3 000-5 000 долларов в месяц.
Я снова всех собираю и говорю:
— Друзья, у меня для вас хорошая новость!
— (уже с легкой опаской) Какая?
— Хочу вам установить еще одну премию.
— (оживленно) О, это к тому, что мы имеем?
— Да, это дополнительная премия.
— А что надо делать?
— Друзья, всего лишь маленькая интересная работка (смотрю, а глаза уже на 400 долларов загорелись). Нужно подготовить выступление для коллег продолжительностью до двух часов. Мне сообщить тему, время и место, чтобы я пришел и послушал вместе со всеми.
Как-то поерзали, но задали только один вопрос:
— А когда это делать? В рабочее время или в свободное?
— Разрешаю в рабочее.
— (с облегчением) Тогда это интересно.
Прошел месяц, второй. В планах работы начали появляться отметки о проведенных семинарах. Я их благодарю, хвалю. И паровоз под названием «Корпоративное обучение» покатился.
Проходит время: смотрю — один планирует 2 занятия. А это 800 долларов. Я беседую с сотрудниками — они рады, что директора наконец-то стали чему-то их учить. И не просто учить, а делиться профессиональными и практическими советами. Я их хвалю, благодарю.
Позже я увидел еще один план, а там 3 занятия. Это уже 1 200 долларов. А где брать деньги? Бюджет же утвержден! Но этот герой провел занятия, я ему заплатил. Я оплатил каждому все проведенные занятия. Но решил внести одно важное изменение.
В июле я пригласил их, и у нас состоялся еще один разговор:
— Друзья, у меня для вас хорошая новость?
— Вы такие молодцы, закрутили систему обучения, сотрудники так рады, что вы это делаете, им помогаете. Вы сами усилились и компанию и усилили. С августа такое обучение входит в ваши служебные обязанности, потому что у руководителя есть две большие задачи: умение добиваться поставленной цели и умение обучать своих коллег тому, как добиваться поставленной цели. Кто не будет обучать — приму меры, вплоть до увольнения.
Все сказали «ну да» и ушли. Система обучения продолжила работать.
Но они мне отомстили. Как-то иду по коридору, они встречают и говорят:
— Владимир Николаевич, а у нас есть вопрос.
— Так может, пройдем в мой кабинет?
— Нет, нет, у нас вопрос на 2 минуты. Давайте здесь.
— Хорошо. Что у вас?
— Вот вы сказали, что каждый руководитель должен обучать своих коллег, так?
— Да, мы же договорились.
— Так мы тоже за это. Мы правильно поняли — вы считаете, что коллег нужно обучать?
— Да, я так считаю.
— А если не обучает руководитель, то что?
— Вплоть до увольнения.
— А как вы считаете, мы ваши коллеги?
Тут я растерялся, догадываясь, к чему они ведут. И они озвучили:
— Как насчет того, чтобы выступить перед нами?
— Так я тему не знаю…
— А вот какую выберете — мы на любую придем.
Мне пришлось садиться, работать над собой, готовиться и тренироваться. Первое занятие я провел с большим волнением. Потом прошло второе, третье, и мне это понравилось.
Постепенно мои мастер-классы и семинары вышли на уровень группы компаний. И сегодня я выступаю как бизнес-практик и тренер в одном флаконе, делюсь своим опытом с другими.
Четвертый элемент, который помог достичь сумасшедшей цели
Кризис 1998 года позволил найти действительно компетентных и мотивированных сотрудников. Плюс добавилось корпоративное обучение, о котором я рассказал выше. Каждый, кто пришел к нам, изменился. Мы достигли успехов, а большинство ребят менялись, развивались, творили себя, становились подвигантами. У нас слово звезда не любят, у нас подвиганты.
Это люди, которые Увлечены, а не ВОвлечены. Их не нужно вовлекать, они не работают, они занимаются тем, что нравится. Они стали мастерами своего дела и удивительными личностями вне зависимости от должности: продавец, слесарь, администратор…
Приведу пару примеров.
Пришла Ирина Базарова. Я увидел, насколько хорошо у нее развиты коммуникативные способности. Она решила попробовать себя в отделе корпоративных продаж. Попробовала. Через 4 месяца пришла и у нас состоялся разговор:
— У меня ничего не получается. Я ухожу. Кому могла — продала, больше не выходит.
— Нет, Ирина, подожди. Ты — продавец от Бога. Давай поработаешь в розничном отделе. Ну, спустим мы тебя со второго этажа на первый, в отдел розничных продаж. Но это явно твое!
— Я сомневаюсь… Но давайте попробуем. Если не получится, то я точно уйду.
— (с улыбкой) Точно, точно получится!
Спустили. Ирина поставила рекорд в России — 287 автомобилей Ауди в год. До сих пор этот рекорд не превзошли.
Еще к нам пришел Павел Николаев — ученик слесаря. За 15 лет стал директором отдела послепродажного обслуживания.
Пришел Эдуард Гусар простым продавцом. Сейчас он — Генеральный директор дилерского центра.
Каждый человек, который был с нами, — моя гордость.
Мой очень короткий вывод
Знаю, что рассказал уже много всего, поэтому быстро подведу итог. Если бы в 1998 году я просто мечтал о том, что продам 1 000 автомобилей Audi A8, сомневаюсь, что сегодня у нас был бы такой результат.
Напомню: если в 1999 году мы продали 156 автомобилей Audi, то уже в 2003 году — 1 001 автомобиль. Мы превысили стандарты концерна в 3 раза и продолжаем делать это сегодня. По данным 2012 года в России продано 3 650 автомобилей Audi. Это — рекорд, в 10 раз больше нормы.
Поэтому рекомендую оставить скепсис в стороне и попробовать возможности «Системы Сбалансированных Показателей».
Бизнес говорит на языке цифр.
Пока ваша стратегия и цели не оцифрованы, не ждите феноменальных результатов.
Чтобы было, от чего отталкиваться, и выводы не были взяты из воздуха или из другого заслуживаюшего внимания источника, препарируем под внимательным взором пытливого читателя 4 разные карьерные истории и попытаемся сделать какие-то выводы.
История 1: не пофигическая
Начинать надо с себя, хотя это как делать самому себе аппендицит: страшно и занятно. Хотя кое-что про свои карьерные открытия я и так уже вам рассказал в двух предыдущих статьях, так что вздрогнули.
Слава Панкратов, бизнес-тренер, управляющий партнер Школы менеджеров Стратоплан.
Моя схема получения первой менеджерской позиции – «Карьерный лифт»: мой менеджер стал директором новой компании и позвал меня на позицию руководителя отдела тестирования ПО. Я учился на 4 курсе института (первая вышка), стационар, 22 года.
Когда я спросил через полгода своего нового шефа, почему я – ведь трезво рассудив, что по знаниям, что по навыкам я на тот момент явно не дотягивал – он, отхлебнув из бокала (дело было на новогоднем корпоративе) сказал, что решил взять меня руководителем отдела, по двум причинам:
- Когда мы с ним работали, я всегда в его глазах выглядел достаточно упрямым человеком, который старался сделать свою работу «до упора», а если у меня что-то не получалось, вставал и «ходил ногами» договариваться к тем людям, с которыми это можно было решить, вместо того чтобы ныть и пользоваться этим для оправданий (а поводов было хоть отбавляй, да у кого их нет?)
- А еще он привел в пример одну ситуацию, когда обратил внимание на мое отношение к работе. Ситуация банальная: мы довольно громко ругались в коридоре с руководителем разработки – причем я хотел, чтобы он и еще несколько разработчиков остались после работы и все-таки выкатили обещанный релиз сегодня, а не «завтра с утра или к обеду».
Моя позиция резко отличалась для него в тот момент от позиции многих тестировщиков в компании – выкатят завтра, завтра и начнем тестировать, нам-то что, это разработка затягивает поставку версии в тестирование.
Я, если честно, с трудом вспомнил эту ситуацию – бывало, что ругались, не без этого, но тот случай и правда был немного особенным.
Мы вернулись из командировки к заказчику, где в неформальной беседе выяснили, насколько сейчас сложно людям, которые пользовались нашей системой на этапе внедрения – они, по-сути, работали в двух системах одновременно: вели дублирующий учет в своей рабочей системе и в той, которую внедряли мы. Человек 40 людей, оставались после работы на несколько часов, чтобы закончить рабочий день. Каждая неделя задержек проекта выливалась этим конкретным живым людям во многие часы вне дома. Да с какого перепугу-то?
На фоне этого, разговоры про то, что разработчики «по методологии» не должны перерабатывать, и провтыки с планированием мы будем компенсировать «переносом функционала в следующую итерацию», для меня звучали неправильно. У меня в голове было устроено по другому: кто нафакапил, тот и разгребает. Каждый наш перенос или ошибки выливались вполне реальным людям в часы и дни двойной, ненужной работы. Не абстрактному «бизнесу заказчика», а вполне конкретным живым людям в соседнем городе.
Гораздо позже, уже работая на себя, я принял для себя формулу найма людей, которая описывала логику моего первого шефа: hiring for attitude and train for skills – нанимать людей с правильным отношением к работе и обучать недостающим навыкам.
При явно недостаточном уровне знаний и отсутствии релевантного опыта для позиции руководителя отдела – а я ничего не знал о том как отбирать и собеседовать людей, как ставить и контролировать задачи, как согласовывать сроки с заказчиками и соседними отделами – я получил свою первую менеджерскую позицию, благодаря тому, что мне было просто не пофиг на результат и пользователей.
Позже, уже собеседуя людей, отбирая людей для своих проектов, обучая менеджеров как проводить собеседования, я убеждался, что этот подход, этот способ отбора людей в компанию и выбор людей, которых можно повышать в менеджеры – работает.
История 2: конструктивная
Александр Орлов, бизнес-тренер, управляющий партнер Школы менеджеров Стратоплан.
Прим.автора: с другой стороны, на ком еще эксперементировать, как не над бизнес-партнером?
4 причины, почему я стал менеджером
Я стал менеджером внезапно. Однажды утром директор нашей компании пришел на работу и сказал примерно следующее: «Я устал, я ухожу». После чего удалил свой аккаунт и ушел из компании. Почему так произошло, я до сих пор не знаю, но вот так, ровно в один день компания осталась без директора.
Собрались менеджеры команд и в результате совместным мощным усилием решили, что роль директора будет исполнять менеджер нашей команды Игорь. А менеджером нашей команды назначили меня. Моя зарплата тут же выросла в 1.5 раза, я почувствовал себя боооольшим начальником (в команде было еще два человека), и бодро поскакал набивать все управленческие шишки, которые только можно было набить.
Через какое-то время меня очень сильно озадачил вопрос: «А почему назначили менеджером именно меня?» В команде был инженер, гораздо толковей меня в техническом плане, да и английский у него был получше… С коммуникациями у него, правда, было не очень, но все равно – почему меня?
Столкнувшись с Игорем за пивом спустя несколько лет, я задал ему простой вопрос: «Игорь, почему меня-то?» Ответ был очень простой: «Ну а кого еще. »
Черт побери, это не сильно прояснило ситуацию. Зато показало, что руководители не всегда сами могут четко сформулировать критерии назначения на должность.
Только спустя несколько лет, когда я уже начал заниматься тренингами, когда пообщался с сотней-другой директоров, я сформулировал для себя ответ на вопрос, почему менеджером назначили именно меня.
Причина №1. Я хорошо делал свою работу. Если вы плохо делаете свою работу, то вас никогда не повысят. Потому что есть риск, что вы и новую (управленческую работу) будете делать плохо. А уровень-то выше, следовательно и ущерба будет больше.
У вас может быть масса причин того, что вы делаете мало или плохо (вам неинтересно, вас никто не слушает, приняли не ваше решение, начальник у вас мутант, а заказчик только что вылез из преисподней). Но на табло пишут авторов забитых голов, а не оправдания тех, у кого не получилось.
Хорошо делать свою работу необходимо, но недостаточно для назначения. Кроме нормальных рабочих результатов, была еще и:
Причина №2. Навыки, необходимые менеджеру, были у меня развиты на адекватном уровне. Я не был лучшим в английском или в техническом плане, но был адекватен и там, и там. Если навыков, которые нужны менеджеру конкретно в вашей компании, нет – назначать вас опасно. Мало ли у вас этот навык не отрастет, или вы не найдете времени его отрастить – что тогда делать.
Кроме этой причины была еще одна, которая, как я понимаю, и выделила меня среди моих коллег:
Причина №3. Я нормально конструктивно общался со всеми моими коллегами. На тот момент, у меня было двое коллег по команде и друг с другом они спорили довольно часто. Иногда с матами, эмоциями и прочими саботажами.
Довольно рискованно назначать менеджером команды человека, если у него есть конфликт с кем-то внутри команды. Любое назначение вызывает аллергию у команды, а в этом случае аллергия может привести команду в терминальную стадию. Чего начальству обычно не хочется.
У меня же были нормальные отношения (и рабочие, и человеческие) с обоими моими коллегами. Может быть, в силу моей общей неконфликтности, не знаю. Но по факту, мы нормально общались.
Долгое время я думал, что это были три основные причины моего назначения. Но потом, поразмыслив, я понял, что была еще одна:
Причина №4. Я поддерживал начальника. Не так давно, для нашей новой программы «Как стать менеджером», мы записывали интервью с моим хорошим приятелем Лехой Духняковым (VP of Engineering и совладелец компании TBricks). Я задал Лехе простой вопрос: как строить отношения с руководством?
Ответ был очень простой: «Я его поддерживаю. Я работаю на своего начальника, я работаю для своего начальника. Все очень просто».
Эти слова вернули меня в далекий 2002 год, когда я сам стал менеджером. Действительно ли я поддерживал своего начальника Игоря? Игорь был моим начальником потом в течение 4 лет и мне всегда было просто с ним работать, но поддерживал ли я его? Пожалуй что, да. В чем это выражалось, спросите вы? Несколько вещей.
Если Игорь просил что-то сделать, я делал. Даже если задача казалось скучной. Потом думал, как ее автоматизировать, но это уже детали.
Я не вступал с начальником в публичную конфронтацию. Я тогда вообще не очень любил спорить, я любил задавать вопросы: «Почему?» Вы можете быть несогласны с чем-то, но прояснить свое несогласие можно вопросами: «Что будет, если. », «Как бы нам. » и т.д.
Я никогда не обсуждал его за его спиной. При этом я неоднократно слышал, как его обсуждали другие, но никогда не обсуждал сам.
Это была моя поддержка. Наверное, бывает и другая. Наверняка многое зависит от типа вашего начальника. Но ваша поддержка ему нужна. Растут те, на кого можно опереться.
- Хорошо ли вы делаете свою работу?
- На каком уровне у вас развиты навыки, необходимые менеджеру?
- Какие у вас отношения с коллегами?
- Поддерживаете ли вы своего начальника? В чем это выражается?
А если вы уже являетесь менеджером, и к вам придет кто-то с вопросом «как бы и мне?», то у вас будет что дать ему почитать :)
История 3, самая короткая
На самом деле в чужих историях так просто не покопаешся, это мы с товарищем Орловым свои мозги можем подвергнуть обратному ретроспективному анализу, а у других людей еще и работа есть.
Александр Балабанов, основатель и директор компании TestLab2:
«Я никогда не стремился к управлению людьми осознанно. Просто в какой-то момент оказалось, что люди обращаются ко мне за советами и подсказками по работе, и через некоторое время мой босс формально зафиксировал тот «органический» эффект, которого я достиг самостоятельно. Так я получил первые 5 человек в подчинение».
Простой, казалось бы, случай. Мы потому его и решили привести тут. Казалось бы, сидел человек и стал. Только другие сидят и не становятся, а тут как-то звезды по-особому выстроились.
Тут на самом деле случай, когда технический и человеческий авторитет сконвертировался в получение позиции: де-факто принятая ответственность не только за свою работу, но и за работу коллег, сконвертировалась де-юре в позицию менеджера.
Кроме того, чтобы к тебе ходили советоваться, надо помимо мозгов иметь развитый навык разговаривать и объяснять. Как и любые другие навыки, это тоже – развивается.
История 4: простая и показательная
Андрей Радосельский: за год от тим лида до менеджера второго уровня
«Если смотреть по итогам, то за год обучения я прошел путь от тим-лида с дополнительной нагрузкой в виде управления своими проектами, к зам. начальника отдела разработки, внедрения, сопровождения. Сейчас в моем подчинении не просто несколько сотрудников, но и менеджеров проектов».
Вспоминая другие отзывы студентов этого набора, хочется отметить простую штуку: на общем фоне, на фоне людей, которые «сидят на попе ровно», человек, который учится чему-то и пробует внедрять полученные, пусть и простые навыки, чтобы делать свою работу лучше, выделяется сразу.
Просто пример: практически все студенты, кто прислушался к нашему совету, сделал календарь развития на год и повесил его на стенку над рабочим местом, писали в отзывах, что их коллеги и шефы с интересом изучали этот календарь и задавали по нему вопросы. Это полезно и просто, это работает как внешний выделяющий признак и работает в вашу пользу.
Выделяться надо и продолжать дело делать.
Слушая наших студентов, анализируя свои радости и провалы, мы заформулировали для себя несколько простых принципов, на которых строится профессиональный и карьерный рост, добавили минимальный набор навыков, без которых расти будет ну вообще сложно, а кроме того собрали простую пошаговую формулу, следуя которой можно построить свой путь из Инженера в Менеджеры.
Вот такая картинка у нас получилась:
Карта на самом деле, гораздо больше, но нам тут схему принципиальную понять надо, а мясо нарастет.
Неожиданный такой заплыв получился, с тремя статьями и пачкой мнений. Спасибо, что были с нами.
—
С уважением,
Слава Панкратов
Школа менеджеров Стратоплан
Читайте также: