Коммандос как достигать больших целей
Обновлено: 02.07.2024
Из приведенных выше примеров видны принципы, которыми стоит руководствоваться при формировании образовательного процесса: кросс-функциональность, законченность и работа в команде.
Что хочет сказать человек, когда угрожает другому? Он говорит три вещи: «Я тебя не уважаю, я тебе не доверяю, я сильнее тебя». Эти три лозунга уничтожают чувство ответственности и порождают протестные настроения.
Вызов, который стоит перед лидером, заключается в том, чтобы довольно циничную идею зарабатывания денег мастерски упаковать в красивую миссию — как это сумел провернуть Стив Джобс.
Мудрость руководителя состоит в том, чтобы, во-первых, понять, кем он является в этой системе координат, а во-вторых, перестать заставлять себя быть кем-то другим
Основная функция любого лидера заключается в том, чтобы устранять боязнь неопределенности, которая есть у его команды. Руководитель должен выступать гарантом того, что все будет хорошо, и производить соответствующее впечатление даже в том случае, если сам не знает или не понимает, что произойдет в ближайшем будущем.
Управленческая команда должна получать скромные оклады, а бонус должен быть значительным и зависеть от результата. Только тогда топ-менеджеры будут мыслить как мини-собственники и понимать, что если они не получили прибыли из-за собственных недоработок, то это их проблемы и ничьи больше.
Существует четыре основных типа поведения в зависимости от того, на что человек ориентирован: D (Dominance) — достижения; I (Influence) — креатив и общение; S (Sustainability) — устойчивость и отношения; C (Compliance) — логика, анализ и контроль.
Задача руководителя — посадить своих сотрудников в одну лодку с самим собой в плане мотивации, в том числе и материальной. Он должен приучить их думать как собственники. Если у директора по финансам или логистике большой оклад и небольшая переменная часть, зависящая от успеха и эффективности его работы, привычная модель взаимодействия мотивирует его лишь держаться за свое место и перекидывать «картошку».
Закрыв глаза, погрузитесь в себя. Расслабьтесь и представьте, что наступило будущее и сейчас предпоследний день вашей жизни. Представьте, сколько вам лет, какую жизнь вы прожили. Первый вопрос: сколько вам лет? Как вы выглядите в этой очень достойной старости? Главное — постарайтесь ощутить, что вы добились в жизни всего, чего хотели, жизнь состоялась. Словом, сколько бы вы себе ни отмерили, вы прожили хорошую успешную жизнь, и вам не о чем сожалеть. Представьте себя самого: как вы выглядите, кто вы, где находитесь. Потом посмотрите: возможно, к вам в предпоследний день жизни пришли какие-то люди. Кто они, что говорят и с какими чувствами? Что вы при этом испытываете? Может быть, к вам никто не пришел?Оглядитесь в пространстве, в котором находитесь: как оно выглядит, где вы? Во что одеты? Выйдите за пределы этого помещения и посмотрите, где оно располагается. Что это за здание. Где это место? Подумайте, как это место, здание или комната обставлены. Представляйте себе все это с чувством, что жизнь состоялась, все прошло успешно. Вы реализовались.Откройте глаза и ответьте себе на следующие вопросы. Был ли в вашей мечте дом? Где он находился? Сколько может стоить сейчас этот дом мечты, на который вы смотрели?Были ли у вас дети и внуки? Посчитайте, сколько их. Мы делали расчеты по Москве: воспитание одного ребенка с рождения и до окончания института, если не брать какие-то дорогостоящие факультеты, с учетом инфляции обойдется примерно в 7 – 10 млн рублей.
Мотивация — драйвер, причина, которая заставляет вас двигаться вперед. Это поведенческий уровень, который в течение жизни у человека практически не меняется. Убеждения — это ваши мысли. Например, вы считаете, что демократия лучше тирании. Под влиянием каких-то обстоятельств вы можете поменять свою точку зрения на те или иные вещи. Ценности представляют собой набор внутренних прочувствованных жизненных убеждений. Прочно сформированные ценности определяют общее направление нашей жизни, а также поведение и мнения. Меняться они могут только под воздействием так называемых травматических обстоятельств.
«Доктор, сделайте меня здоровым…»
В течение более 18 лет я занимаюсь тем, что подбираю и оцениваю руководителей для крупного и среднего российского бизнеса, а также для госкорпораций. Раньше я делал это в рамках успешной наемной карьеры, а сейчас продолжаю уже в собственной компании Support Partners.
В какой-то момент я осознал, что моя деятельность похожа на работу доктора. Ко мне приходит клиент, представляющий организацию, и жалуется на какой-то симптом: падают продажи, что-то не так с финансами или, например, проблемы с маркетингом. Допустим, клиент делает вывод, что у него неправильный директор по маркетингу — и его надо поменять. Осматриваю «пациента» и по результатам диагностики говорю: «Да, “анализы” плохие, “печень” никуда не годится, давайте менять». Делаю тонкий профессиональный «надрез» и вставляю ему новую красивую «печень», то есть подыскиваю нового руководителя. Иногда даже меняю «сердце» — ищу нового генерального директора.
Итак, я зарабатываю на том, что меняю «жизненно важные органы» и стараюсь вылечить больные корпоративные «организмы». Но мне как профессионалу небезразлично, что происходит с «пациентом» дальше, после моего вмешательства. Я стал наблюдать и увидел, что в некоторых случаях «печень» приживается: новый коммерческий директор хорошо работает, у компании растут продажи, появляются новые бренды, всё развивается — в общем, есть движение. А иногда все происходит наоборот: «печень» я поставил хорошую, чистенькую, проверенную, мотивированную — по-настоящему профессионального директора, который не раз решал похожие задачи в прошлом и был отлично мотивирован к моменту выхода на работу. Но что-то идет не так. И, когда я через полгода звоню в компанию узнать, как дела, мне говорят: «Знаешь, Константин, у нас есть сомнения по поводу нового коммерческого». При этом кандидат говорит то же самое: «У меня затруднения в компании, что-то не складывается, ничего не могу тут изменить, система не позволяет». Часто такие ситуации заканчиваются обоюдным болезненным расставанием.
Предисловие
Прочитав главу «Становимся чемпионами по найму», я закрыл книгу и не стал читать дальше. Разумеется, спустя какое-то время я продолжил чтение, но сейчас, чтобы не забыть, я сразу поставил себе и своему HR-директору задачу — начать применять заложенный в этой главе подход. Его суть по-гениальному проста: вы не ходите по рынку в поисках талантливых специалистов, а формируете такой образ своей компании, что специалисты сами приходят к вам.
Это не единственная моя рекомендация, которую мы возьмем на вооружение. Книга вообще представляет собой целостную технологию по формированию команды и управлению ею, и вы можете применять ее полностью или брать какие-то отдельные элементы.
Инвестиции в трудозатраты, усилия, безусловно, окупятся. Управляя крупнейшими компаниями — «Билайн», Microsoft, World Class, я пришел к выводу, что команда для любого топ-менеджера должна быть приоритетом №1. К «Командо©» я теперь буду возвращаться регулярно, потому что жизнь постоянно подкидывает новые вызовы и задачи и какие-то моменты, освещенные в книге, будут смотреться совершенно под другим углом. То, что раньше казалось очевидным, простым или неактуальным, приобретает иной смысл, и совет, который ты пропустил при первом прочтении, вдруг становится жизненно важным.
Я отметил для себя ряд актуальных тем для размышления.
Как правильно нанять руководителей, добиться их мотивации, обеспечить синергетический эффект их взаимодействия? Книга рассказывает об этом увлекательно на конкретных примерах из жизни, в частности бизнес-практики автора.
Один из самых полезных и нетривиальных разделов посвящен тому, какие бывают типы людей с точки зрения их профессионального профиля. Без перегруженности психологией и профессиональной терминологией Константин Борисов доступным языком рассказывает о том, на каких позициях эффективно использовать руководителей того или типа, и помогает читателю самостоятельно определить свои индивидуальные особенности. И это крайне важно — понять, а кто вы сами? Ведь топ-менеджер всегда должен начинать с себя, он в конечном итоге несет ответственность за результат.
Очень интересно раскрыта тема мотивации сотрудников и руководителей.
Что движет людьми и заставляет их «бежать на работу»? Что дает энергию к действиям? В каком случае сотрудник думает и действует «корпоративно»?
Обучение и постоянное развитие — это крайне значимые аспекты в мотивации. Стоит помнить, что для многих профессионалов сегодня перспективы развития и роста важнее размера зарплаты и бонусов.
Книга поможет вам лучше понять себя, самосовершенствоваться и эффективно создать и развить вашу команду.
В конечном итоге мы говорим о счастье. «Первым делом заботьтесь о счастье ваших нынешних сотрудников», — пишет автор. Счастливые сотрудники = выдающиеся результаты = счастливый руководитель. С этим нельзя не согласиться.
Удачи всем и счастья в работе и жизни!
генеральный директор World Class,
ex-президент Microsoft Russia и генеральный директор «Билайн» по России
Республиканские коммандос. Команда Омега: Цели
О книге "Республиканские коммандос. Команда Омега: Цели"
На нашем сайте вы можете скачать книгу "Республиканские коммандос. Команда Омега: Цели" Трэвисс Карен бесплатно и без регистрации в формате epub, fb2, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.Другие книги автора
Стивен Кинг, Урсула Ле Гуин, Нил Гейман, Суэнвик Майкл, Шепард Люциус, Фаулер Карен Джой, Биссон Терри Бэллантин и др.
Стивен Кинг, Урсула Ле Гуин, Нил Гейман, Суэнвик Майкл, Шепард Люциус, Фаулер Карен Джой, Биссон Терри Бэллантин и др.
Дмитрий Володихин, Александр Зорич, Харитонов Евгений Викторович, Байкалов Дмитрий Николаевич, Трэвисс Карен, Алексей Соколов, Юрий Арабов и др.
Дмитрий Володихин, Александр Зорич, Харитонов Евгений Викторович, Байкалов Дмитрий Николаевич, Трэвисс Карен, Алексей Соколов, Юрий Арабов и др.
«…Но менять образ жизни я не собираюсь»
Теперь вспомните распространенную ситуацию из жизни: человек приходит к доктору и жалуется на то, что у него высокая температура, лицо желтоватого цвета и правый бок болит. Что это может означать? У этого может быть много разных объяснений. Я стал анализировать и в результате общения с компаниями и кандидатами — как в успешных, так и в провальных случаях — понял следующую вещь. Мы убрали у «пациента» больную, изношенную «печень», вставили новенькую — но если он, образно выражаясь, привык каждый день начинать с бокала виски, то и новую печень за полтора года доведет до такого же состояния, что и прежнюю. А потом снова придет ко мне. И если бы я был абсолютным циником, то поставил бы ему новую «печень» еще раз и снова на нем заработал бы. Без лишних переживаний.
Однако настоящий доктор рано или поздно должен написать книгу о здоровом образе жизни. Разумеется, здоровый образ жизни не отменяет срочного вызова «скорой», когда приключается что-то чрезвычайное. Но такие обращения — это не норма жизни, а скорее экстренная полевая хирургия. Задача человека — вести здоровый образ жизни, так же как задача любой организации — создавать, воспитывать и развивать корпоративную культуру, в которой люди изнутри нацелены на движение вперед, мотивируют себя сами, растут профессионально, достигают и своих, и корпоративных целей и в конечном счете не уходят. Не все зависит от качества конкретных руководителей, которых я нахожу для компании; многое складывается из того, как с этими людьми потом взаимодействуют, как ими руководят, какая атмосфера царит в компании. Значит, и мне надо работать с клиентами комплексно.
Так родилась методика Командо©, которая легла в основу моих тренингов и семинаров по формированию команды. Она основана на инструментах, взятых из реальной практики. Применять Командо© я начал в своей собственной компании, потом наблюдал результат в бизнесах моих друзей и знакомых, а затем и на внешних клиентах — в корпоративном и открытом формате. Таким образом, методика показала свою эффективность и потому стала основой для книги.
В основе моей методики лежит три системные идеи:
— подбирайте в свою команду «правильных» людей;
— ведите себя как Лидер, а не как Босс;
— соблюдайте 12 Принципов Командо©.
А как работают эти идеи, вы узнаете далее.
Структура книги
Повествование разделено на три части.
Первую можно назвать фундаментальной. В ней мы поговорим о типах характера человека, о том, что дала ему природа, и о том, как оптимально использовать сильные стороны ваших сотрудников (главы 1 – 3). Вторая часть рассказывает о поведении лидера, его ценностях и убеждениях, которые влияют на его поведение в неменьшей степени (главы 4, 5).
Третья часть носит выраженный практический характер и посвящена 12 принципам Командо©.
Для кого эта книга
Вам стоит прочитать мою книгу, если:
— вы руководите командой (или случайным набором людей, которые так себя называют) и хотите знать все о том, как команда формируется и развивается, — точнее, как сделать этот процесс не только эффективным и предсказуемым, но и увлекательным;
— в вашей команде есть симптомы того, что что-то идет не так: люди безынициативны, избегают ответственности, подавлены, деморализованы, а ровно в 18:00 уходят с работы (в пятницу — в 17:00);
— вы чувствуете, что команда может дать больше, но не знаете, как этого добиться;
— вы — самый умный, мотивированный и ценный сотрудник своей команды.
Кому не нужна эта книга
Возможно, вы знаете какие-то принципы и методики, которые еще не известны мне и будут полезны моим читателям. Для своего блога и будущих изданий этой книги я с удовольствием сделаю с вами интервью.
Коммандос как достигать больших целей
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Похожие книги
Золотько Александр Карлович
Золотько Александр Карлович
Зыков Виталий Валерьевич
Зыков Виталий Валерьевич
Фомичев Алексей Сергеевич
Фомичев Алексей Сергеевич
Подборки книг
Проверенная научно-популярная литература
Вирусы и пандемии
Особые дети, особое детство
Акулы пера в художественной литературе
Отзывы на книгу «Командос: Как достигать больших це. »
Рецензия на книгу «Как писать о любви?» Ольги Соломатиной
Когда читаешь новеллы Ольги Соломатиной, приведенные в качестве примеров в книге, то чувствуешь, что их написал опытный и признанный автор современной любовной прозы. Тем удивительнее узнать, что, на самом деле, Соломатина не написала ни одного любовного романа, как и в прочем и не-любовного.
Ольга Соломатина проработала журналистом больше 20 лет в Издательском доме «Коммерсант». Стала редактором, вела обучающие тренинги для журналистов. В итоге развила навыки преподавателя и написала книгу «Писать легко» и стала вести курсы «Писать легко», которые прошли больше 1000 человек. Соломатина опубликовала пять работ по теме повышения навыков письма.
В новой работе Ольга Соломатина обещает, как следует из заглавия, научить писать любовную прозу. Или нет?
«Осторожно! Курс и книга обладают побочным эффектом — одинокие слушатели стремительно и счастливо влюбляются после того, как, следуя инструкциям из книги, допишут собственную историю любви», — предупреждает нас автор в аннотации.
Такие аннотации в книгах по писательскому мастерству настораживают. Что это? Учебное пособие для начинающих писателей или психотерапевтический курс? Узнаем, что внутри?
Как пишет сама Ольга Соломатина, книга построена на основе устного курса и курса видеолекций. И это заметно. В 8 главах автор рассказывает о себе, о своей жизни, о том, как писать короткие рассказы на тему любви. Читается легко. Чувствуется опытный лектор, часто встречаются характерные для устной речи приглашения к диалогу, вопросы.
Лекторы с хорошо развитым навыком устной речи, когда пишут книги, стараются также, как во время лекций, не нагружать читателя, приводят много примеров, развлекают историями, между делом вставляют важную информацию.
В тоже время, у книг, созданных на основе устных лекций, есть один, но большой недостаток. Они недостаточно информационно насыщенны. В них не хватает широты охвата темы и глубины исследования проблемы. Авторы таких книг, в живом общении со слушателями читают и отвечают на их вопросы, актуальные тому уровню знаний, которые они пока еще обладают. То есть — начальному. В результате большая часть важных вопросов писательских либо затрагивается поверхности, либо вообще не охватывается. Кроме того, в таких работах не хватает структурной стройности и точности определений. В устном виде такие темы слишком занудны.
«Помните, нам в школе на уроках литературы рассказывали, что сюжет равен завязке, кульминации и развязке? Всего три точки. Возьмите и нарисуйте на листке три точки. Подумайте, что будет завязкой вашей новеллы, если не знакомство героев. К какой кульминации, после которой все решится, вы их поведете? Что было кульминацией, накалом страстей, после которых последовало решение, в настоящей истории? И потом? Чем все завершилось? Написали? Теперь у вас есть сюжет и даже его план».
К примеру, у Ольги Соломатиной в книге значительная часть книги посвящена вопросу, которые задают «многие слушатели курсов»: «имею ли право писать?».
Между тем, в книге о том, как писать любовную прозу полностью отсутствует характеристика жанра. Романы жанра «любовный роман» («женский роман», «романтическая проза») относятся к жанровой литературе, формульной. Соответственно, описание жанровой конвенции является обязательным. Автор знает, как правильно писать, знает теорию композиции, но читателю об этом рассказывает очень мало.
«Раньше меня удивляло, когда на курсе мы решали творить и от меня тут же требовали четких инструкций: сколько страниц, на какой странице появляется антагонист, какой лучше сделать финал? Я удивлялась, ведь творчество подразумевает отсутствие указаний и границ, допустимо все, лишь бы вам нравилось, а читателям было понятно и любопытно. Однако со временем я согласилась, что на первых порах действительно легче творить в указанных обстоятельствах, копировать, как учатся художники».
У автора есть несколько упущений. Например, она вообще не говорит о конфликте, как о главном двигателе любого сюжета. В книге нет такого термина.
«Драматургия — это изменения, за которыми любопытно наблюдать читателю, и тут одинокие герои (а может быть, один из них или даже оба были не одиноки, но не так уж и счастливы, если завязался роман?) превращаются в пару влюбленных. Вам даже ничего не нужно специально выдумывать, чтобы произошли драматические изменения»
Командос: Как достигать больших целей вместе
80 % проблем бизнеса – проблемы с людьми: недостаток компетенции, слабая мотивация и лояльность, плохая организация работ в команде. Но часто причины кроются в лидере – в установках, ценностях и подходах к людям. Руководителю мало уметь находить «звезд» в команду: нужно научить их работать вместе. Методика Командо©, представленная в книге, поможет построить команду и стать для нее лидером: понять себя, определить сильные стороны и ограничения и подобрать правильных людей на правильные позиции. Вы узнаете, какие бывают типы людей с точки зрения профессионального профиля, как действовать, когда что-то идет не так, и что делать, чтобы команда работала эффективно. Создайте «команду мечты», став не просто большим начальником, но великим лидером, которому по плечу сложные задачи!
Отзывы читателей
Скучно, во всей книге описывается процесс освобождения заложников.
Я ваш корпоративный доктор, или О чем эта книга
Читайте также: