Как повысить csi в контактном центре

Обновлено: 05.07.2024

Трендом последних лет является автоматизация всех процессов, ведь при правильной настройке, она повышает производительность и удовлетворенность клиентов, сокращает расходы.

Поэтому первые три способа улучшения работы контакт-центра касаются именно настройки целевой, автоматической, бесперебойной работы персонала, процесса обслуживания и работы с историей клиента.

Особенности методологии NPS-опроса для B2B. Как получить корректные данные?

Обработка данных индекса NPS для компаний b2b отличается от общепринятой методологии расчета в b2c сегменте. Оценивая лояльность бизнес-партнеров следует учесть три момента:

1.Оценка по компании должна быть агрегированной

Оценка по компании должна быть агрегированной, то есть собирательной, а не привязанной к каждому отдельному респонденту. Компании сотрудничают на уровне компаний на договорных основаниях, и в случае нарушение одного из пунктов, отношения могут быть разорваны. Инициатором может стать любой сотрудник, не обязательно лицо принимающее решения (ЛПР).

В b2b учетная запись компании является единым клиентом базы в отличии от b2с, где каждая оценка имеет одинаковый вес. Это значит, что мы анализируем в целом весь массив оценок по компании, а не учитываем ответ каждого сотрудника отдельно.

Вес индивидуальным оценкам придается при подсчете индекса NPS в b2c.

Рассмотрим верный пример расчета:

Пример расчета индекса NPS для b2b компаний ‌

2. Регулярность проведения

Оценка NPS проводится не более 2-х раз в год. Во-первых, между замерами должно быть время на внедрение улучшений, чтобы понять как в динамике изменилось отношение клиентов в компании. Во-вторых, это экономически оправдано.Также это способствует:

достижению высокого процента ответивших;
большей вовлеченности респондентов.

Результаты исследования во многом могут зависеть от жизненного цикла клиента и частоты смены контактного лица со стороны заказчика.

В опросах, как правило, вся выборка опрашивается за определенный отрезок времени. В опросах NPS для b2b это правило может не работать.

Поэтому, предлагаем воспользоваться одним из способов ниже:

Вместо того, чтобы проводить опрос в апреле и октябре, анкета рассылается или раздается клиентам, которые находятся в одном месте, например, на выставке;
Проводить опрос не в один промежуток времени, а на одном отрезке жизненного цикла клиента.

Какую стратегию выбрать зависит от формы взаимодействия с клиентами и ниши вашего бизнеса.

3. Выявление драйверов лояльности

Обязательно необходимо расширить показатели NPS вопросами об удовлетворенности, чтобы выяснить драйверы лояльности/нелояльности, и ранжировать их.

Выгоды для b2b от внедрения Net Promoter System

Опыт крупных, и не только, компаний показывает, что индекс NPS тесно связан с прибылью. Компании b2b, которые задекларировали свою клиентоориентированность и проводят анализ между результатами измерений индекса клиентской лояльности и выручкой, наглядно видят, что промоутеры платят в 1,5 раза больше, чем нейтралы и детракторы.

Группы клиентов по результатам измерени NPS ‌

О необходимости измерения индекса лояльности и удовлетворенности можно дополнительно прочитать в материале опубликованном ранее.

А сейчас, давайте посмотрим на практику известных компаний.

eBay ежегодно проводят оценку выручки и NPS. Связав результаты мониторинга, компания проследила прямую зависимость этих двух показателей на 6 ведущих рынках (больше о взаимосвязи NPS и прибыли).

NPS и рост прибыли в разных отраслях:

Очевидно, что для b2b-компаний уход клиента особенно критичен, так как так речь идет о сделках на крупные суммы. Результаты NPS дают возможность судить нам о том, сколько клиентов преданы фирме и останутся с ней при текущих условиях работы и качестве продуктов.

Как правило, нейтралы и детракторы параллельно работают с другими компаниями, и любые улучшения в работе конкурентов несут потенциальную опасность для финансовой безопасности нашего бизнеса.

Давайте рассмотрим все выгоды от работы с лояльностью клиента по пунктам.

Увеличение жизненного цикла

У промоутеров он в 3-8 раз выше чем у детракторов. Таким образом повышая численность своих “адвокатов” в лице лояльных клиентов, вы можете рассчитывать на долгосрочное сотрудничество и увеличение среднего чека.

Создание рабочей стратегии

Полученные эмпирические (практические) данные позволяют на реальных цифрах определить будущий вектор развития компании, увидеть зоны роста и пробелы своей работы по отношению к клиентам. По результатам исследований Bain&Company, компании-лидеры по клиентской лояльности отрываются вперед от своих конкурентов на 4-8% ежегодно.

Эффективное освоение бюджета

Общие причины недовольства клиентов могут быть известны без дополнительных исследований. Часто мы сами знаем о несовершенстве бизнес-процессов, недоработках производства и персонала, но будучи погруженным во внутреннюю кухню своей компании, к сожалению, теряется объективность. Решения принятые на основе интуиции похожи на скользкую дорожку.

Опрос клиентов устраняет субъективность в стратегиях компаний, позволяет рационально и эффективно использовать бюджет.

Гарантированная прибыль

Подтверждение сертификата ISO 9001:2000

Выдержка из Международного стандарта ISO 9001:2000 ‌

Управление репутацией

Готовность рекомендовать компанию лежит в основе методологии NPS, и не зря. Рекомендуя, мы ручаемся за компанию, проявляя свою лояльность и удовлетворенность от взаимодействия с ней.

Удержание рынка

Чем важнее клиент, тем больше стоит бороться за его приверженность. Стоимость контракта в B2B может достигать внушительных цифр, поэтому каждый клиент имеет свою цену.

Бенчмаркинг

Западные коллеги тратят много усилий на определение экономической ценности клиента и его надежности. Они знают, что опрос NPS без определения драйверов лояльности малоинформативен.

Для усиления стандартного опросника по измерению лояльности в него внесли ряд вопросов относительно конкурентов. В итоге он занял 15-20 минут, но таким образом они достигли объективности: респонденты не знают какая компания проводит опрос, а фирма получает данные по уровню лояльности ко всем конкурентам на рынке.

Почему бы отечественным компаниям не делать так же? В руках маркетологов будет абсолютно инсайдерская информация со срезом по все стране и сравнительным анализом по отрасли.

8. Качественные скрипты работы с клиентами

Чек-лист телефонного разговора помогает увеличить скорость обслуживания и соответственно продуктивность сотрудников. Оценка качества работы операторов становится намного проще для этого достаточно провести аудит телефонных звонков на предмет соблюдения сценария.

Работа по скриптам помогает операторам:

общается более уверенно с клиентами/абонентами;
не теряться во время разговора, и иметь под рукой продуманые ответы на все вопросы клиента;
легко подводить клиента к необходимому целевому действию, исключая потерю стратегической части консультации из-за малого опыта оператора;
минимизировать ошибки, легко вырулить если разговор ушел в сторону;
держать планку в качестве обслуживания;
новичкам проще перейти от обучения к непосредственной работе с клиентами.

Работа по единому скрипту обеспечивает всем клиентам одинаковое качество обслуживания. Скрипты в электронном виде легко обновить и все операторы сразу получат актуальную информацию. Для решения этих задач в CRM можно добавить модуль “Конструктор скриптов продаж”.

6. Обучение и курация операторов

Все прекрасно понимают, что профессионалами становятся, а не рождаются. Развиваться операторам помогут опытные супервизоры:

Они выслушивают записи звонков, разбирают с оператором, что было не так.
Слушают текущие звонки и суфлируют оператору во время онлайн-диалога.
На коуч-сессии с оператором, разбирают допущенных ошибок за неделю, изучают практический кейс, оператору выдается индивидуальное домашнее задание. Постепенно с разбираются все вопросы, с которыми может столкнуться сотрудник, например, как работать с возражениями, как вести себя в конфликтной ситуации, как быстрее подвести клиента к покупке и т.д.
Проводят обучение профильным знаниям. Например, банковским продуктам и процессам, если оператор работает в банковском направлении.

“Недообучение” всегда негативно сказывается на удовлетворенности сотрудника и качестве его работы.

3. WFM-система для менеджмента рабочего времени

Окупаемость инвестиций и повышение качества работы происходит за счет:

сокращения излишнего штата, выстраивания оптимального баланса между количеством персонала и ожидаемым объемом работ;
распределения сотрудников по имеющимся навыкам, закрытия потребности компании в специалистах всех направлений;
равномерного и постоянного распределения нагрузки на операторов;
строгого соблюдения рабочего расписания;
сокращения расходов, которые уходили на оплату сверхурочных часов работы.

9. Аудит качества работы операторов для определения слабых мест

Для анализа могут также привлекаться сторонние специалисты по качеству обслуживания, которые оценят консультацию и дадут рекомендации по устранению слабых мест.

Заказать услугу можно у компании Мир Тайный Покупатель, в результате вы ежемесячно будете иметь оценки качества обслуживания в колл-центре, получите доступ к отчетам, чтобы в динамике отслеживать изменения в уровне предоставляемого сервиса.

Критические моменты в измерении NPS (Net Promoter Score) для B2B компаний. Кейс производителя горнодобывающего оборудования

Задумывались ли Вы о том, почему оценка NPS стала must have для компаний независимо от отрасли? Что это вообще такое и почему управление лояльностью клиентов перерастает в целую философию?

Мы регулярно проводим оценку сервиса в b2b сегменте и еще чаще для компаний b2с. Наши клиенты разделились на два лагеря: те, кто измеряет лояльность клиентов на постоянной основе и те, кто только присматриваются к методике, оценивает ее выгоды.

Начиная с 2003 года популярности набирают NPS-опросы, как методика, которая коррелирует с прибылью и темпами роста компании. Однако это не аксиома, и исключения имеют место быть.

Цикл в Net Promoter System‌ ‌

10. Оценка удовлетворенности клиентов для осознанного улучшения качества обслуживания

С помощью опроса клиентов можно оценить их уровень удовлетворенности от взаимодействия с компанией (CSI) и уровень лояльности (NPS). Индексы NPS и CSI являются метриками измерения клиентского опыта. Их отслеживание в динамике показывает насколько эффективными были те или иные изменения, что привлекает, а что отталкивает покупателей. Открытые вопросы анкеты дают информацию о том, как улучшить качество работы колл-центра.

P.S. Каждый из перечисленных пунктов влияет на конечный результат. Хорошо выстроенная система работы с потребителями позволяет удовлетворить ожидания клиента, сохранить его лояльность, избежать распространения негативных отзывов.

Система оценки качества обслуживания клиентов должна включать аудит самого процесса общения с клиентом, так и изучение впечатлений клиента после взаимодействия с оператором и компанией в целом.

2. Персонализированная работа с клиентами при помощи CRM-системы

Кроме вышеперечисленного в CRM можно:

подобрать клиенту релевантный продукт исходя из истории взаимодействия и наявной персональной информации, которая зафиксирована в системе;
внедрить регламент обработки звонка, тем самым повысив скорость работы персонала;
планированировать продажи и прогнозировать прибыль;
автоматически распределить базу контактов для прозвона;
автоматизировать рутинные задачи персонала.

Популярные CRM-системы для управления колл-центром:

Bitrix24 CRM
AmoCRM
Мегаплан CRM
bpm’ online Sales
1C CRM
VtigerCRM
RetailCRM
TimeDigital CRM
OneBox
VoIPTime Сontact Center v.2

Управление текучестью в контакт-центре

В нашей компании GlowTouch мы построили сплоченную команду из 900 увлеченных своим делом сотрудников, которые обслуживают 4 миллиона контактов в год, и 10000 чатов и электронных писем каждый день. Мы знаем, как привлекать и удерживать отличный персонал. И в этой статье мы хотим поделиться своим опытом.

Мы убеждены, что сколько бы усилий ни прикладывать, текучесть кадров неизбежна. Поэтому нам представляется принципиально важным повышать эффективность и вовлеченность всех сотрудников, при этом сохраняя лучших из них как можно дольше.

Как выглядит естественная текучесть

Давайте посмотрим, что говорит нам статистика:

Факт, что текучесть в контакт-центрах в два раза выше, чем в любой другой индустрии, удивления не вызывает. Еще цифры:

Поскольку операторами работают преимущественно молодые люди, которым хотят строить карьеру, то надо быть готовыми к высокой текучести кадров.

Если уходят плохо работающие сотрудники, с низкой производительностью труда (по собственной инициативе или по инициативе руководства), то это даже хорошо. Вы избавляетесь от балласта. Но если уходят ваши лучшие, высокоэффективные работники, это очень опасно. Ибо помимо роста затрат, вас поджидают следующие неприятности:

В идеале структура текучести кадров должна выглядеть, как на этом графике. По крайней мере, к этому надо стремиться.

В идеальном мире вы могли бы задать нужные вам стандарты качества и производительности и добиться, чтобы каждый работник соблюдал их. Однако реальный мир далек от идеальности, кто-то перегорает, кто-то не справляется. Только в редких, исключительных случаях 90% сотрудников обслуживающих подразделений более или менее соответствуют ожиданиям, и текучесть наблюдается лишь среди оставшихся малоэффективных 10%.

Конечно, вы постоянно контролируете работу сотрудников, не дотягивающих до установленных вами стандартов. Но если от вас уходят высокопроизводительные работников, то может возникнуть соблазн эти стандарты понизить, чтобы удержать оставшихся членов команды. Не делайте этого! В долгосрочной перспективе цена понижения стандартов до уровня малоэффективных сотрудников будет гораздо выше, чем цена текучести, которую вы таким образом пытаетесь избежать.

Измеряйте уровень текучести

К наиболее значимым параметрам текучести кадров относятся:

Коэффициент текучести (Turnover Rate) рассчитывается по следующей формуле:

Коэффициент текучести = (число уволившихся сотрудников) ¸ (среднее число сотрудников, работавших в течение данного периода времени).

Обычно Turnover Rate измеряется за год.

Но не стоит ограничиваться только этим коэффициентом. Чтобы реально управлять текучестью, надо копать глубже и исследовать такие параметры, как:

Что касается стоимости текучести, то согласно исследованиям Института человеческих ресурсов (Human Resource Institute), замена одного сотрудника фронт-офиса обходится в $10 000 - $15 000; Deloitte называеттакую же цифру – $12 000. А согласно исследованию компании Insightlink Communications, затраты, связанные с текучестью, составляют примерно 25-20% от полного годового компенсационного пакета сотрудника.

Когда вы хотите посчитать реальную стоимость текучести кадров, следует принимать во внимание все без исключения параметры, а именно:

Стратегии, направленные на сокращение текучести

Принимайте в штат только подходящих людей

Начните с оценки вашей существующей команды, чтобы выявить основные особенности, присущие лучшим сотрудникам. Сравните те навыки, которые вам нужны, с теми, которые есть в данный момент, – и определите, каких именно не хватает. Вы можете использовать индивидуальные тесты и/или провести ассесмент – главное, определить именно те черты, что характерны для лучших работников, и на основе этого уже искать кандидатов.

Привлечение людей, квалификация которых выше требуемой, – это палка о двух концах, т.к. с одной стороны, велика угроза, что они быстро перепрыгнут на другие, более высокие позиции, но, с другой стороны, пока они работают, то показывают великолепные результаты.

Обеспечьте возможности карьерного роста

Хотя вам постоянно нужны сотрудники лишь на позиции самого низкого уровня, постарайтесь разработать систему, которая позволит этим людям расти даже в пределах своих должностей. Например, операторы могут пройти тренинг по обработке разных типов контактов. Используйте серию малых шагов – введите подуровни внутри одной и той же позиции, переход на каждый подуровень должен сопровождаться дополнительным обучением, экзаменом и повышением заработной платы.

Заранее выявляйте 1) тех сотрудников, кого вы намерены продвигать на более серьезные позиции, 2) тех, кто предпочтет остаться на низшем уровне и 3) тех, кто вообще не очень подходит для этой работы. Такой подход придаст вашим сотрудникам уверенность в дальнейших перспективах и ощущение стабильности.

Постоянно отслеживайте производительность

Ваши ожидания в области производительности труда должны быть совершенно ясными, понятными и прозрачными для вашей команды. Разработайте программу для выявления сотрудников с низкой и высокой эффективностью, попытайтесь понять причины, по которым сотрудники могут плохо работать:

- из-за недостаточного обучения?

- из-за несоответствия индивидуальных особенностей характеру работы?

Имеет смысл разработать программу повышения квалификации для низкопроизводительных сотрудников, после прохождения такой программы можно установить некоторый испытательный срок. Такое открытое, честное и дружелюбное взаимодействие поможет отстающим работникам улучшить свои показатели, и они смогут дольше оставаться в вашей компании. Ну, а с теми, кто все-таки не сможет приспособиться к вашим требованиям, лучше расстаться.

Поощряйте и награждайте лучших работников

Глупо, конечно, ожидать, что вы сможете удержать хороших работников без должного вознаграждения: конкурентной заработной платы и хорошего соцпакета.

Но только этого недостаточно. Желательно обсуждать с лучшими сотрудниками возможности их дальнейшего роста. Объясните им, на сколько и за счет чего могут вырасти их заработки в дальнейшем, тогда они не будут «смотреть на сторону» и искать новое место работы. Но не ограничивайтесь только материальным поощрением. Покажите им ваше доброе отношение. Совместные обеды, подарочные карты, удобное расписание, даже простое похлопывание по плечу – все это даст понять сотрудникам, что вы действительно цените их работу.

Назначайте правильных супервизоров

Известная мудрость гласит: работников мотивирует не организация, работников мотивируют лидеры. С плохими супервизорами операторы будут работать плохо, а с отличными – отлично. Цифры подтверждают эту мысль. Так, недавнее исследование показало, что в группах с дружелюбными супервизорами, готовыми помогать и поддерживать, сотрудники в 1,3 раза чаще остаются в компании и демонстрируют на 67% большую вовлеченность в дела компании.

Очень важно выявлять лучших сотрудников и продвигать их на позиции супервизоров. От этого выиграют все: и сотрудники, и супервизоры, и команда в целом.

Вступайте в прямые диалоги с вашей командой

Сотрудники должны иметь возможность задавать вам вопросы и делиться своими сомнениями. Разговаривайте с ними, задавайте им вопросы (особенно лучшим из них), например:

Не только супервизоры должны беседовать с операторами. Менеджерам более высокого звена также полезно регулярно встречаться с рядовыми операторами, причем без присутствия супервизора – чтобы сотрудники были более открыты и не боялись высказывать свое мнение. Благодаря таким встречам можно получить важнейшую информацию, и на ее основе улучшить работу всего контакт-центра.

Операторы каждый день отвечают на десятки вызовов, поэтому они зачастую лучше, чем кто-либо еще, понимают, что именно волнует и беспокоит клиентов. Так дайте возможность операторам донести до вас голос клиента. Этим вы не только серьезно улучшите обслуживание, но и сократите текучесть кадров – благодаря тому, что позволите рядовым сотрудникам чувствовать себя не просто винтиками, а важными членами единой команды.

Целенаправленно создавайте рабочую культуру

Действуйте последовательно и целенаправленно. Здесь нет мелочей. Все процессы в компании (начиная от обслуживания клиентов до дресс-кода и манеры общения сотрудников между собой) должны быть подчинены единой системе ценностей. С вами должны остаться только те люди, которые полностью ее разделяют.

Интервью на выходе – да, денежное предложение – вряд ли

Закончим тем, с чего начали: сколько усилий ни прикладывай, текучесть кадров все равно неизбежна. Сотрудники уходят. Но когда уходят лучшие, хочется их всеми силами удержать. Не делайте этого. Просто проведите с уходящим сотрудником интервью. Благодаря этому вы сможете, возможно, понять причины ухода, провести соответствующую работу по их устранению и таким образом удержать других.

Не пытайтесь удержать увольняющегося работника деньгами. Исследования показывают, что более 70% сотрудников, которые остались благодаря тому, что им сделали денежное предложение, все равно покидают компанию в течение девяти месяцев. Отчего это происходит? Дело в том, что чаще всего отличные сотрудники уходят в силу глубинных внутренних причин. Они могут быть разными, например:

- не сложились отношения в коллективе или с супервизором;

- отсутствуют возможности для карьерного роста;

- не подходят условия работы и т.д.

Поэтому даже если вы повысите денежное вознаграждение сотруднику, это никак не повлияет на истинные причины его желания оставить компанию.

Управляйте текучестью

После того, как вы изучите работу вашей команды, поймете все тонкости, связанные с текучестью и удержанием сотрудников, вам будет легче достигнуть успеха в нелегком деле как управление текучестью. Удачи!

4. Работа с выгоранием персонала

На длительность и качество работы сотрудников влияет удовлетворенность своим рабочим местом, размер заработной платы, а также:

наличие качественного обучения и сопровождения на этапе адаптации (сокращенные сроки обучения негативно отражаются на дальнейших показателях работы операторов);
наличие гибкого графика работы;
возможность персонала общаться между собой в перерывах;
наличие отдельной зоны отдыха, в которую можно переместиться со своего рабочего места;
возможность карьерного роста.

Согласно HR-статистике, у руководящего персонала выгорание наступает быстрее чем у операторов за счет широкого круга обязанностей, рутины, стресса и постоянного эмоционального вовлечения.

Снизить показатель текучести, поднять качество обслуживания клиентов колл-центра и повысить удовлетворенность работников можно за счет стиля управления и развития корпоративной культуры.

Благодаря целенаправленному созданию корпоративной культуры, израильский колл-центр Call Yachol, смог снизить текучесть кадров до 20%. Доверительная атмосфера и дружественный характер коммуникаций между руководством и подчиненными позволяет удерживать опытные квалифицированные кадры.

5. KPI и понимание, за что сотрудник получает деньги

Ключевые показатели эффективности call-центра делятся на ряд групп:

KPI результативности;
KPI доступности колл-центра для абонентов;
KPI удовлетворенности клиентов;
KPI качество обслуживания;
финансовые KPI и другие.

Все больше компаний приходят к тому, что главным KPI является удовлетворенность клиента. Заложив в оценку работы операторов количественную оценку этого показателя, контакт-центр дополнительно мотивирует применять полученные знания по построению коммуникаций с клиентом, подбирать наилучший вариант решения его вопросов.

Кейс. Как управлять лояльностью клиентов если вы производитель горнодобывающего оборудования

О компании

Это холдинг компаний, который поставляет специализированное оборудование для шахтных работ, оказывает услуги по строительства горных предприятий и подземных сооружений, а также обеспечивает сервис и послепродажное обслуживание всего поставляемого оборудования.

География присутствия: Украина, Польша, Эстония, Македония, Россия, Казахстан, Беларусь, Вьетнам.

Ежегодно компания заказчика измеряет индекс NPS, оценивает процессы продаж и сервисного обслуживания по линейке продуктов и менеджерам.

Общие данные

Услуга: опросы NPS.

Время реализации проекта: март 2019 года.

3 этапа исследования: подготовка проекта, проведение опроса, анализ полученных данных

Выборка исследования: 443 человека, среди которых руководители и менеджеры по закупкам, сервисному обслуживанию и оборудованию.

Метод сбора данных: телефонный опрос.

Команда: проект-менеджер, операционный директор, группа операторов-интервьюеров.

Организация и подготовка проекта

На момент начала работ с Компанией заказчиков мы, в MTP Global, уже имели опыт работы с крупными проектами по измерению индекса лояльности для компаний b2b специализации.

Но опыт решает далеко не все вопросы. Команде приходилось быстро генерировать новые идеи и реализовывать их. Об основных задачах, и о том, как мы с ними справились читайте ниже.

Отметим, что значимая часть успеха проекта зависит и от заказчика исследования. Компания была открыта к контакту, что невероятно ускорило процесс подготовки проекта. Ошибки и совпадения в базе оперативно устранялись. Кроме того, Заказчик сразу выдал требования к отчету, которые обусловлены спецификой отрасли.

Ключевые задачи исследования

Любое исследование имеет четыре основных этапа:

Подготовительный. В него входит: разработка программы, анкеты, расчет выборки, подбор интервьюеров и их обучение, а также другие организационный моменты.
Полевой. Этап сбора информации, непосредственный опрос.
Технический. Обработка полученного массива информации.
Аналитический. Оформление результатов и выводов.

Если Вам приходилось проводить исследования, то Вы знаете, что подготовительный, технический и аналитические этапы самые громоздкие и рутинные, но они имеют свой регламент, методологию и инструкции.

Полевой же этап самый непредсказуемый. У каждого проекта индивидуальная конверсия опроса, периодически возникают технические препятствия и сложности, которые порой невозможно предугадать.

Специфические особенности работы над проектом

Первая особенность заключалась в необходимости опросить клиентов из разных стран: Украина, Россия, Казахстан, Беларусь.

Решением стало создание графика звонков. Операторы-интервьюеры планировали обзвон клиентов с учетом разницы во времени для каждой страны.

Вторая особенность определяла успех проекта в целом: операторы должны были установить конструктивный диалог с директорами, начальниками департаментов, главными технологами и главными специалистами компаний-клиентов.

С целью повышения конверсии результативных интервью для проекта привлекли операторов-интервьюеров с опытом работы от 2-х лет. Перед запуском этапа сбора информации было проведено обсуждение между Заказчиком, интервьюерами и менеджером проекта на тему возможных сложностей и способов их решения.

Конверсия результативных интервью составила 44,5%. ‌

Результаты

По итогам опроса заказчик получил отчет, где отражен паспорт исследования, основные результаты, индекс NPS в целом и по направлениям: процесс продаж, сервисное обслуживание, продукты, менеджеры, а также выводы и рекомендации по работе с результатами.

Ежегодные измерения индекса лояльности показывают, что стратегия работы с клиентами, разработана по его итогам, приносит свои плоды. Об этом свидетельствует динамика роста лояльности с 2016 по 2018 гг.

Рост индекса NPS по компании, в сравнении с предыдущим периодом:

NPS по процессу продаж, в сравнении с предыдущим периодом:

Результаты NPS в целом за 2018 год ‌

NPS по сервисному обслуживанию, в сравнении с предыдущим периодом:

гарантийное сервисное обслуживание;
постгарантийное коммерческое сервисное обслуживание;
капитальные ремонты оборудования;
обеспечение запасными частями.

Аналитика результатов проведена в целом по компании и в разрезе холдингов. Выявлены причины позитивных, нейтральных и негативных оценок.

В рекомендациях мы прописали особенности работы с нейтралами и детракторами компании. Опираясь на ответы респондентов был составлен список пожеланий по срокам изготовления, поставки и ремонта; указаны моменты, которые требуют технического улучшения, по мнению, предприятий. Также компании указали свои замечания относительно скорости реагирования со стороны Компании.

Индекс лояльности клиентов B2B. Как работать с результатами?

Вы согласитесь с тем, что любые действия с нашей стороны должны быть экономически оправданы, то есть следует сохранять баланс между тем, что важно для клиента, сколько средств на решение этого вопроса мы можем выделить и какую пользу от этого получим.

Секрет эффективности мероприятий по увеличению лояльности клиентов в том, уделять внимание следует тем, кто дал оценку 8 и ниже и не тратить усилия на тех, кто проигнорировал нас. Такие покупатели менее активны чем детракторы и скорее всего они даже “не наши” клиенты.

По окончании исследования вы получите от исполнителя развернутый аналитический отчет с рекомендуемыми действиями по каждому из разделов. Что делать дальше?

А дальше переходим к работе с клиентами, внедряем рекомендации. Но всегда помним важный нюанс: к данной работе не привлекается менеджер по продажам и проектный менеджер, который работал непосредственно с этим клиентом, так как эти сотрудники могут быть той самой причиной неудовлетворенности потребителя.

Есть вопросы по проведению опросов NPS? Свяжитесь с нашими консультантами любым удобным способом и получите профессиональную консультацию.

Семь советов по организации CSI

Постоянное совершенствование услуг — это одна из краеугольных концепций ITIL. Однако, лишь очень небольшое количество ИТ-организаций делают всё, что необходимо, чтобы она претворилась в жизнь. Каждый знает, что обязательно необходимо управление инцидентами и изменениями, что нужен Service Desk. Без них ИТ-услуги будут ужасными, а заказчики — полностью неудовлетворёнными. Как считает Стюарт Рэнс, тоже самое можно сказать и по отношению к CSI. Он опубликовал небольшую заметку, которая ведёт на статью в PDF, в которой, в свою очередь, подробно изложены семь советов, которые помогут в реализации CSI на практике.

Совет №1. Задумайтесь над отношением людей, их поведением и культурой организации.
Многие думают, что CSI — это процесс. Раз так, то главное — процессная документация, ролевая модель, автоматизация и т.д. И удивляются, когда такой подход не работает. А на самом деле CSI — это в первую очередь люди: их отношение, поведение, культура. Задумавшись привить в организации CSI, нужно сначала изменить отношение людей и их поведение, и процессная документация здесь очень маловероятно, что поможет.

Совет №2. Распределите ответственность за CSI по всей организации.
Назначив менеджера CSI и сказав остальным, что теперь именно этот человек ответственен за постоянное улучшение в организации, вы добьётесь только того, что сотрудники будут считать, что это не их дело — а дело того самого менеджера. CSI заработает тогда, когда каждый будет чувствовать свою ответственность за вклад в постоянное улучшение — на уровне групп и команд, улучшающих практику своей работы.

Совет №3. Используйте разные подходы для выявления возможностей для улучшения.
Нужно стараться охватить как можно больше идей по улучшению. Для этого есть много разных путей. Вот некоторые из них: регулярная обратная свзяь с заказчиками ИТ-услуг, привлечение всех сотрудников ИТ-подразделения (в том числе и разработчиков, и проектный офис) к подаче идей по улучшению, использование PIR по проведённым изменениям и проектам для определения возможностей по улучшению, регулярная оценка отчётов по процессам (что было запланировано, что было сделано, сравнение с лучшими практиками), регулярный анализов трендов по изменению KPI.

Совет №4. Фиксируйте и отслеживайте идеи по улучшению в CSI-реестрах.
Идентифицировав возможность по улучшению, её нужно записать в реестре — можно в виде обычной таблицы в Excel. (Мы уже писали и рассказывали в нашем вебинаре, как может быть устроен CSI-реестр, и как с ним работать).

Совет №5. Расставляйте приоритеты — не старайтесь сделать всё за один подход.
Логика приоритизации идей по улучшению несложная и основана на здравом смысле: идеи с высокой срочностью, большой ценностью и малыми затратами на реализацию — это быстрые победы, нужно брать и делать. Идеи, отклассифицированные как "малая ценность" и "высокие затраты" — можно сразу отбрасывать. А для остальных нужно будет проводить детальную оценку.

Совет №6. Проводите формальную оценку после реализации каждого улучшения.
Важно сделать анализ после внедрения улучшения, чтобы понять, действительно ли достигнуты планировавшиеся результаты. И на самом ли деле создана та ценность, ради которой улучшение и задумывалось. А не просто проверка выполнения запланированных шагов по реализации.

Совет №7. Продолжайте добавлять идеи по улучшению в CSI-реестр, далать оценку внедрений, приоритизировать.
Ваш CSI-реестр не должен быть статичным документом, изначально составленным в каком-то году внешним консультантом. Наоборот, это "живой" список идей по улучшению, который необходимо постоянно актуализировать, поскольку постоянно появляются новые инициативы и изменяются значения срочности / ценности / затрат у уже зафиксированных. Можно посоветовать просматривать реестр не реже раза в квартал.

7. Система мотивации как инструмент управления качеством работы сотрудников

Денежное поощрение. Вокруг данного метода сосредоточено множество споров, но на нашем рынке труда он еще работает.
Гибкий график, который будет удобный для студентов, мам с маленькими детьми и людей с такой потребностью.
Возможность карьерного рост, предоставление сотруднику реального алгоритма повышения своей должности.
Различные бонусы с равной для всех возможностью их получения (например, дополнительный день к отпуску, билеты в кино, поход на концерт).
Благодарности от клиентов. Реальный отклик помогает поднять дух, мотивировать работать на более высоком уровне, чтобы не подвести и оправдать оказанное доверие.
Возможность выбрать себе выходной, что удобно в связи с плавающим графиком работы.
Привлечение персонала в процесс изменений. Участие в сотрудников в обсуждении нововведений, вместо выдачи распоряжений.

Бесплатные завтраки или обеды.
Коллективные программы развития и обучения.
Соревнования среди операторов.
Мотивационные игры (не часто, чтобы не потеряли свою ценность).
Возможность попробовать себя в другой должности в другом отделе.
Открытые совещания.

Персонал всегда мотивирует сильный лидер, здоровые отношения внутри коллектива и с руководством формируют лояльность к компании и объединяют.

1. Автоматическое обслуживание при помощи IVR-системы

Все с ней сталкивались, но какие выгоды от нее получает собственник контакт-центра, а какие клиент? Рассмотрим её плюсы.

Сокращает время ожидания ответа от оператора на интересующий вопрос
Сокращает затраты на человеческий ресурс, так как по статистике, IVR-системы позволяют обслуживать от 30 до 60% клиентов 24/7 без перерывов.
Снижает нагрузку на операторов.
Позволяет внедрить автоматическое разделение клиентов по специалистам компании, в зависимости от вопроса, с которым обратился человек.
Влияет на формирование имиджа.
Упрощает организацию информационно-рекламного обслуживания: информирование о новом продукте, поздравление с праздниками, изменение в графике работы.
Интегрируется с CRM.

IVR-система и лояльность клиентов
При всех перечисленных плюсах голосовое меню может негативно отразится на настроении клиентов. На практике приходится несколько раз прослушивать одну и ту же информацию для решения своего вопроса. Для исключения данного недостатка голосовое меню строится по продуманной логической структуре, а клиенту предоставляется возможность прямого выхода на оператора, если у него нестандартный вопрос. Прослушивание бесполезной информации в таком случае только раздражает.

Также удовлетворенность клиентов снижает:

зацикленная музыка, которая раздражает;
отсутствие возможности общаться с живым человеком;
многоступенчатая структура меню.

Читайте также: