В каком году завершилось формирование центральной дирекции управления движением филиала оао ржд сдо
Обновлено: 04.07.2024
Выступая перед участниками Восьмой Ассамблеи начальников дорог, президент ОАО «РЖД» Владимир Якунин подчеркнул, что компания сейчас подошла к важному этапу реформирования – завершению создания Центральной дирекции инфраструктуры. Все подготовительные этапы пройдены, необходимые регламенты подготовлены. Новая вертикаль начнёт свою хозяйственную деятельность с 1 октября 2012 года. Её создание потребовало активного внедрения новых управленческих и информационных технологий. Фактически с помощью информационной системы в Дирекции инфраструктуры создаётся новая схема управления процессами текущего содержания инфраструктуры.
Ключевая идея текущего этапа трансформации ОАО «РЖД» – формирование вертикально интегрированных функциональных структур (дирекций), заменяющих собой территориально ориентированные комплексы дорог. В этом году завершается формирование инфраструктурной вертикали как самостоятельного хозяйствующего субъекта – Дирекции инфраструктуры, филиала ОАО «РЖД». В результате этого возникает крупнейшая в стране сервисная организация, отвечающая за содержание колоссального инфраструктурного комплекса, распределённого по всей стране. Характеристики этой организации впечатляют: более 350 тыс. работающих, которые непрерывно обслуживают более 25 млн объектов железнодорожной инфраструктуры, выполняя в день сотни тысяч рабочих заданий. И всеми этими процессами необходимо управлять – планировать, контролировать исполнение и анализировать результат.
Суть сегодняшних преобразований, происходящих внутри инфраструктурной вертикали, состоит в плавном переходе от управления «по хозяйствам» к единой инфраструктурной модели. В конечном счёте потребитель железнодорожной инфраструктуры (например, Дирекция управления движением) использует не услугу отдельного хозяйства (путевого, электрификации или СЦБ), а участок инфраструктуры, соответствующий требованиям безопасности и пропускной способности. Дирекция инфраструктуры выдерживает эти параметры, управляя работами по текущему содержанию всех инфраструктурных хозяйств, эффективно используя при этом единый бюджет. Это сложнейшая перестройка системы управления, и для её реализации необходимы как организационные решения, так и новые управленческие и информационные технологии.
Как отстроить эффективную систему управления сервисной организацией, обеспечивающей содержание инфраструктуры? Рецепт известен – создать модель управления производственными процессами, упорядочить и оптимизировать её, используя процессный подход, и затем «поместить» регламентированные процессы в современную информационную систему. И самое главное – внедрить модель и информационную систему в практическую деятельность менеджеров.
Создавая инфраструктурную вертикаль, мы пошли именно по этому пути. Процессная модель управления текущим содержанием инфраструктуры, разработанная специалистами ряда отраслевых департаментов, центров и дорог (Московская, Горьковская, Октябрьская), включает в себя пять основных областей: учёт объектов инфраструктуры, управление осмотрами, инцидентами, работами и ресурсами. Эти области образуют естественную цепочку производственных процессов линейного предприятия по содержанию объектов инфраструктуры. Важно также, что эти процессы охватывают целиком всю деятельность инфраструктурного предприятия. Это позволяет перейти от контроля сметы затрат к управлению затратами по объектам инфраструктуры и по видам работ. Тем самым закладывается фундамент для формирования стоимостной модели инфраструктурной услуги.
Следующим этапом разработки модели стали унификация и типизация управленческих процессов для предприятий различных хозяйств. При всей технологической специфике инфраструктурных хозяйств (путевого, электрификации, СЦБ и других) удалось выстроить единую технологию управления осмотрами, регистрации инцидентов, планирования рабочих заданий для всех хозяйств. И главное, удалось создать единую модель описания всех объектов инфраструктуры вне зависимости от их хозяйственной принадлежности.
Завершающий элемент управленческой модели, над которым мы работаем сейчас, – это система сбалансированных показателей инфраструктурного предприятия. Идея очевидна: каждое предприятие должно ежемесячно отчитываться за результаты своей работы и оцениваться по этим результатам. Отчётные показатели должны сбалансированно отражать состояние вверенной предприятию инфраструктуры, качество и своевременность выполнения работ по текущему содержанию инфраструктуры и стоимость этого содержания. И главное, эти показатели должны формироваться только на основе первичных операционных данных об инцидентах, работах и затратах.
Есть два взаимодополняющих инструмента эффективного внедрения новых управленческих моделей в жизнь – организационное строительство и информатизация. Процесс реформирования ОАО «РЖД» – хороший тому пример. Мало кто задумывается сегодня, что, имея такие единые корпоративные системы управления ресурсами, как ЕК АСУФР и ЕК АСУТР, компания в считаные недели и без потерь трансформировала их в информационные системы таких крупнейших филиалов и дочерних компаний, как Дирекция движения, Дирекция тяги, ОАО «ФПК», ОАО «Желдорреммаш» и другие. Подобные преобразования связаны с колоссальными бизнес-рисками, и в мировой и отечественной практике известны примеры многомиллиардных потерь от внедрения систем в компаниях существенно меньших размеров, чем ОАО «РЖД».
Однако в случае Дирекции инфраструктуры речь шла не только о трансформации системы управления ресурсами. Необходимо было, опираясь на инфраструктурную процессную модель, создать новый продукт – Единую корпоративную автоматизированную систему управления инфраструктурой (ЕК АСУИ).
Сегодня можно говорить о том, что в целом этот продукт создан, ЕК АСУИ представляет собой интегрированную систему, в единой технологической базе данных (ЕТБ) которой содержится информация обо всех объектах инфраструктуры (путевого хозяйства, искусственных сооружений, электрификации или СЦБ) и их взаимосвязях. Здесь накапливается информация о состоянии всех объектов, отказах и инцидентах, выполняемых работах и произведённых затратах. Модульная структура ЕК АСУИ единым образом и для всех хозяйств автоматизирует процессы управления инцидентами (модуль ТСИ), интеграцию со средствами диагностики (ЕСМД), процессы управления работами (модуль ТС2), отчётность и другие процессы.
Подготовительные работы по реализации проекта ЕК АСУИ были начаты в 2009 году. Интенсификация работ была проведена в 2011 году после ряда научно-технических советов на дорогах, обсуждения проекта на Ассамблее начальников дорог в Ярославле и выхода распоряжения главы компании «О внедрении во всех территориальных дирекциях инфраструктуры унифицированной структуры управления, нормативной базы и единой информационной платформы ЕК АСУИ».
На сегодня пользователями ЕК АСУИ уже являются несколько тысяч руководителей и специалистов Дирекции инфраструктуры. Система охватывает процессы управления содержанием инфраструктурных объектов в хозяйстве пути, электрификации, сигнализации и связи, гражданских сооружений. В июле 2012 года завершены работы по формированию ЕТБ ЕК АСУИ, что означает создание единого реестра инфраструктурных активов и объектов ОАО «РЖД». Полностью завершено тиражирование проекта на Горьковской дороге, полным ходом идёт внедрение на Октябрьской, Северной, Приволжской и ряде других магистралей. К концу года предполагается завершение тиражирования проекта на всей сети дорог. И хотя такие темпы внедрения превышают зарубежные аналоги (например, SNCF), мы имеем все предпосылки для завершения этого сложнейшего проекта без отставания от графика.
Как известно, Дирекция инфраструктуры формировалась путём объединения управленческих и производственных служб хозяйств. Это был абсолютно естественный шаг, но в этой модели не хватало объединяющего инфраструктурного управленческого механизма. Таким механизмом стали центры управления содержанием инфраструктуры (ЦУСИ).
Идея ЦУСИ возникла на ряде дорог (Московская, Горьковская, Октябрьская) в рамках создания территориальной модели управления инфраструктурой. Изначально идея ЦУСИ была связана с созданием на дороге единого инфраструктурного сервис-деска, объединяющего все хозяйства. Он должен был аккумулировать инциденты, которые регистрируются персоналом, а также инциденты, поступающие из разных источников по результатам обработки данных средств диагностики. Позднее ЦУСИ стали выполнять не только контролирующие и информационные функции, но и функции планирования. При этом ЦУСИ по своей идеологии становится единым центром управления сразу для всех хозяйств территориальной дирекции (пути, автоматики и телемеханики, электрификации и т.д.).
Важно отметить, что внедрение ЕК АСУИ и появление ЦУСИ эффективно дополняли друг друга. Создание ЦУСИ на дорогах стало ключевым элементом в подготовке Дирекции инфраструктуры к функционированию в качестве вертикально интегрированного филиала ОАО «РЖД» и переходу от управления «по хозяйствам» к инфраструктурной модели управления. А ЕК АСУИ, как единый и унифицированный механизм тотального контроля состояния объектов инфраструктуры и выполняемых работ, стал основным инструментом ЦУСИ по реализации этих задач.
Открывая ЦУСИ на Октябрьской железной дороге, президент компании отметил, что «это центр, который каждую минуту в режиме онлайн и в соответствии со всеми заложенными регламентами позволяет контролировать инфраструктуру. То, что здесь использовано, позволяет сводить все данные, анализировать их в реальном времени. Естественно, нет предела совершенству, но по сравнению с тем, с чего мы начинали, это новое слово».
Сделано много, но ещё многое предстоит сделать. Вот основные направления дальнейшего внедрения новых управленческих и информационных технологий в Центральной дирекции инфраструктуры:
- Создание унифицированного мобильного рабочего места ЕК АСУИ с использованием современных мобильных устройств.
- Разработка типового решения по управлению натурными осмотрами.
- Создание единого решения по диагностике и мониторингу.
- Автоматизация производственного планирования и создание системы оценки результатов работы инфраструктурных предприятий с использованием ключевых показателей деятельности (КПД).
- Разработка системы оценки и прогнозирования состояния инфраструктуры с использованием математического моделирования.
Все эти решения опираются на самые современные технологии и научные достижения и направлены на повышение эффективности процессов текущего содержания инфраструктуры.
Кому выдаются разрешения ф.ДУ-64 при отправлении хозяйственных поездов на перегон, оборудованный автоблокировкой, не ожидая закрытия перегона?
На какое время может быть изменено время начала технологического «окна» поездным диспетчером? Не более чем на 1 час от плана Не более чем на 20 минут от
Каким образом должен ДНЦ организовать продвижение хозяйственных поездов до станции, ограничивающей перегон, где производятся работы? С прибытием не позднее
Кому выдаются разрешения ф.ДУ-64 при отправлении хозяйственных поездов на закрытый перегон, оборудованный автоблокировкой? Машинисту первого хозяйственного
Кому выдается ключ-жезл при отправлении хозяйственного поезда на перегон, оборудованный автоблокировкой, для работы на перегоне с возвращением на станцию
В каком году были созданы ЦУТР ВП, ЦУТР СП, ЦУТР УСП, ЦУТР ЧР, ЦУТР ЮП? 2010 2011 2012 2013 2014
Если в трудовом договоре не оговорен срок его действия, то договор считается заключенным на: 5 лет 1 год Неопределенный срок
На какой срок может заключаться трудовой договор? 1 год 2 года 5 лет 10 лет На неопределённый срок
Основной задачей Центральной дирекции по ремонту пути является организация всех видов ремонта и реконструкции железнодорожного пути, сооружений и земляного полотна в объемах, необходимых для безопасного пропуска поездов с установленными скоростями.
Для выполнения своей основной задачи Центральная дирекция по ремонту пути осуществляет следующие функции:
1) руководит деятельностью структурных подразделений по проведению всех видов ремонта и реконструкции железнодорожного пути, сооружений и земляного полотна;
2) разрабатывает мероприятия по улучшению качества ремонта и реконструкции железнодорожного пути, сооружений и земляного полотна, по обеспечению безопасности движения поездов при производстве работ;
3) проводит в установленном порядке научно–техническую политику ОАО "РЖД", осуществляет мероприятия по внедрению новой техники и прогрессивных технологий, передового опыта в области ремонта и реконструкции железнодорожного пути, сооружений и земляного полотна, повышению уровня механизации и автоматизации трудоемких процессов в структурных подразделениях;
4) организует и контролирует обеспечение эффективной и безопасной работы специального подвижного состава, автомобильной и автотракторной техники, технологического оборудования, отдельных узлов и механизмов, путевого электрического, механического, гидравлического и пневматического инструмента, используемых структурными подразделениями, обеспечивает их текущее содержание, своевременный ремонт и модернизацию;
За пятилетний срок в сфере организации перевозок удалось приумножить технологические ценности
– Павел Алексеевич, как вы оцениваете годы становления? Какие итоги можно считать наиболее значимыми за этот период и что собой представляет дирекция сегодня?
– Центральная дирекция управления движением стала первой крупной производственной вертикалью, созданной в рамках холдинга «Российские железные дороги». Это определило нашу ответственность – и как первопроходцев на пути построения новой модели управления, и как организаторов перевозочного процесса. Нам удалось сформировать эффективную организационную структуру, выстроить систему взаимодействия с нашими коллегами и партнёрами, сохранить и приумножить технологические ценности, обеспечив их историческую преемственность в стремительно меняющейся внешней среде.
В дирекции сконцентрирован мощный комплекс вопросов организации перевозочного процесса. При этом в новых условиях сфера ответственности ЦД включает не только производственные вопросы, но и финансово-экономическую деятельность, и управление персоналом.
Сегодня Центральная дирекция управления движением – прочная трёхуровневая вертикаль с численностью свыше 100 тыс. человек, включающая 16 региональных дирекций, 5 центров управления тяговыми ресурсами, 72 центра организации работы станций и 5346 станций. С момента образования филиала производительность труда увеличилась более чем на 25%, а контингент на перевозках снижен на 4%, и это при росте приведённой работы на 21%.
– Как известно, все последние годы проблемным вопросом являлось управление вагонными парками в условиях множественности владельцев подвижного состава и отставания нормативной правовой базы от структурных преобразований. Каковы, по вашему мнению, возможности новой системы управления, какие остаются нерешённые вопросы и какие принимаются меры для их устранения?
– Как известно, в 2010 году вагонный парк стал полностью приватным, при этом ежедневно на сеть поступают новые вагоны. Сегодня эксплуатируется уже более 1216 тыс. вагонов, и это, несомненно, требует постоянного совершенствования технологии перевозки. Важнейшим направлением построения технологии перевозочного процесса стало поэтапное формирование новой системы управления вагонными парками в условиях множественности собственников и операторов.
Мы начинали с 34 принципов, которые стали основой и планом дальнейших действий. Ряд этих принципов уже реализован. Нам удалось перейти от хаотичного перемещения приватных вагонов к принципам, позволяющим упорядочить вагонопотоки и даже в существующем, далеко не совершенном правовом поле доказать участникам транспортного рынка эффективность работы обезличенным парком универсального подвижного состава.
Итогом этой масштабной работы стал Единый сетевой технологический процесс (ЕСТП), в котором отражены основные принципы и условия взаимодействия созданных вертикалей и субъектов транспортного рынка. Распоряжением ОАО «РЖД» в декабре 2012 года ЕСТП был принят как программный документ. Однако необходимо подчеркнуть, что прогрессивные принципы Единого сетевого технологического процесса не могут быть в полной мере внедрены без внесения изменений в транспортное законодательство, ключевыми среди которых являются введение платы за простой приватных вагонов на инфраструктуре, возможность перемещения порожних вагонов в места отстоя при их невостребованности, право приёма порожних вагонов к перевозке только при наличии реальной грузовой базы в местах погрузки. Но главное – переход к принципам календарного планирования перевозок, которые сегодня признаны на мировом логистическом рынке как наиболее прогрессивные и экономичные.
Основным фактором при организации перевозочного процесса в последние годы стало изменение технологии, связанное с формированием новой модели рынка грузовых перевозок, и переход к работе полностью приватным парком. Сегодня он принадлежит более чем 1800 собственникам, а общее количество вагонов превышает 1 млн 216 тыс. единиц. Для ОАО «РЖД» каждый из этих вагонов является отдельным объектом управления, обладающим индивидуальной логистикой, зависящей только от внешних условий, формируемых коммерческими интересами операторов.
При активном участии дирекции разработаны и в феврале 2014 года утверждены типовые формы договорной документации на оказание услуг по оптимизации логистических схем перевозки, в результате чего созданы условия для привлечения грузовых вагонов в консолидированный парк под управлением перевозчика.
Первый договор об оказании таких услуг заключён между ОАО «РЖД» и ОАО «Федеральная грузовая компания». В настоящее время отрабатываются механизмы взаимодействия причастных подразделений РЖД и оператора в рамках исполнения обязательств по данному договору.
В отличие от парка ВСП, в новой модели коммерческая работа с грузовладельцами и регулирование ценообразования на услуги по предоставлению вагонов осуществляются непосредственно операторами, которые направляют в ОАО «РЖД» реестр заявок на планируемый месяц и передают в управление соответствующий этим заявкам вагонный парк. При достижении положительного результата в работе с ОАО «ФГК» будет проведена работа по привлечению в единый обезличенный парк полувагонов других операторов.
Вместе с тем крайне важно продолжить системную работу с федеральными органами исполнительной власти по внесению изменений в нормативные документы, включая переход от прямого метода ценового регулирования тарифов на услуги по предоставлению вагонов для перевозки грузов к рыночным условиям.
– Какую оценку при этом можно дать работе ЦУТРов? Насколько они оправдывают возложенные на них задачи и ответственность в обеспечении продвижения вагонопотоков?
– В нынешних условиях ключевым инструментом повышения качества перевозочного процесса является организация эффективной работы тягового подвижного состава на полигонах сети.
В 2012 году была образована новая организационная структура управления локомотивным парком. Центры управления тяговыми ресурсами созданы в Иркутске, Новосибирске, Самаре, Ростове-на-Дону и Ярославле. В прошлом году все центры были укомплектованы и приступили к реализации стоящих перед ними задач. В их числе – содержание и передислокация локомотивов на установленные размеры движения, организация рациональной работы локомотивных бригад и технологии ремонта локомотивов в границах полигона. Для этих целей в ЦУТРах предусмотрен соответствующий диспетчерский аппарат, представляющий вертикали движения, тяги и ремонта – во главе со старшим диспетчером. Также в прошлом году первым вице-президентом ОАО «РЖД» Вадимом Николаевичем Морозовым были утверждены технологии работы всех полигонов сети.
Для оценки качества работы ЦУТРов разработана система ежеквартальной рейтинговой оценки. Производится оценка их коллективов по таким показателям, как средний вес поезда, среднесуточный пробег локомотивов, среднесуточная производительность локомотива, выполнение оборота локомотивной бригады и др. По данным за первый квартал текущего года лидирует ЦУТР на Северном полигоне.
При этом, если говорить в цифрах, средний вес поезда увеличен к прошлому году на 12 тонн и составил 3919 тонн, количество непроизводительных потерь бригад сокращено на 3,1%, время переотдыхов в пунктах оборота – на 6,8%.
– Какая работа проводится в направлении улучшения графика движения грузовых поездов, а также организации вагонопотоков и повышения уровня маршрутизации?
– Основные параметры действующего плана формирования поездов позволяют говорить о повышении его эффективности. Весь прошлый, 2013 год и I квартал 2014 года характеризовались ростом общего транзитного вагонопотока.
В целом за прошедший год динамика роста общего транзитного вагонопотока – более 12%. Транзитность в целом на сети в 2013 году составила 71%, в I квартале т. г. – 72,3%. При увеличении полного рейса вагона на 224 км средний пробег транзитного вагона на одну переработку увеличился на 33,4 км и составил 732 км. Число переработок вагона за время оборота сохранилось на прежнем уровне и составило 4,2.
Улучшение большинства количественных и качественных показателей плана формирования поездов не произошло само собой. Это результат кропотливой и напряжённой работы специалистов Центральной и региональных дирекций. Увеличение транзитности вагонопотоков на сети достигнуто за счёт своевременной корректировки плана формирования поездов и увеличения доли маршрутизации. Уровень отправления грузов маршрутами достиг своего максимального значения за последние несколько лет: 45,4% по итогам 2013 года и 48,8% в I квартале 2014 года. В 2013 году по сети железных дорог РФ ежесуточно с мест погрузки отправлялась 21 тыс. вагонов в 346 маршрутных поездах. Из них 308 поездов формировалось на путях необщего пользования и 38 отправительских маршрутов – на путях общего пользования на основе договорных отношений.
Одним из инструментов, позволяющих сократить количество переработок в пути следования и высвободить резервы перерабатывающей способности станций, является увеличение унифицированного веса грузового поезда на полигонах Кузбасс – порты Дальнего Востока, Кузбасс – Северо-Запад, Кузбасс – Юг. Маршрутизация перевозок на указанных полигонах достигла уровня 78%, а средний вес отправительского маршрута составил 5143 тонны, что превышает среднесетевой показатель на 1232 тонны. Также проводится работа по увеличению уровня технической маршрутизации, доля которой от общей погрузки грузов составляет 17%. Приоритетом в текущем году является маршрутизация перевозок массовых родов грузов: каменного угля – 78%, нефтепродуктов – 41%, руды железной – 85%, чёрных металлов – 32%.
Кроме того, для улучшения использования инфраструктуры и оптимизации пропуска порожнего вагонопотока на 15 сортировочных и технических станциях установлено формирование технических маршрутов из порожних полувагонов, что позволило повысить транзитность вагонопотоков и обеспечить подвод вагонов к местам массовой погрузки организованными составами.
Показала свою эффективность технология организации проследования поездов массой 8000 тонн на полигоне Алтайская – Называевская – Чепца – Кошта – Лужская. Уже в мае сего года Западно-Сибирская дорога формировала до 6 таких маршрутов ежедневно. Пересмотрены в сторону увеличения до 6000–7000 тонн нормы массы и длины отправительских маршрутов на ряде грузовых станций (таких направлений, как Северная – Вентспилс, Присады – Болдерая, Ерунаково – припортовые станции Октябрьской и портов Балтии).
Такие меры в условиях дефицита пропускных способностей на основных направлениях при проведении «окон» по капитальному ремонту инфраструктуры на целых полигонах позволяют эффективно регулировать вагонопотоки, распределять их по параллельным ходам, но в то же время являются довольно затратными в связи с увеличением эксплуатационных расходов.
– Нельзя обойти стороной и работу сортировочных станций. Какие программы реализуются для повышения эффективности их работы, насколько успешно выполняются задачи по сокращению простоя вагона?
– Действительно, сортировочные станции являются ключевым звеном перевозочного процесса. Улучшение их работы существенным образом сказывается на скорости доставки грузов потребителям, качестве использования подвижного состава и локомотивных бригад, обеспечении безопасности движения, сохранности подвижного состава и перевозимых грузов. В настоящее время на сети функционирует 57 сортировочных станций. За 4 месяца 2014 года вагонооборот здесь увеличился на 3% к 2013 году и составил (в среднем на 1 станцию) 11 тыс. вагонов. При этом структура грузооборота изменилась в сторону повышения транзитности вагонопотоков.
Простой транзитного вагона с переработкой в среднем на одну сортировочную станцию составил 12,4 часа, что ниже уровня прошлого года на 0,7 часа (–5%). При этом в 2013 году мы также сократили этот важнейший показатель на 5% к уровню 2012 года.
Приоритетное направление развития станций – совершенствование системы оперативного планирования эксплуатационной работы с использованием управляющих информационных систем. В частности, на станции Ярославль-Главный используется современная АСУ станционными технологическими процессами «ИТАУР». Основная её задача – реализация принципиально новых технологий планирования работы станций во взаимодействии с аппаратом Диспетчерского центра управления перевозками на основе электронной системы выдачи наряд-заказов и контроля за их исполнением. Для этого проведены работы по созданию динамической модели работы станции, все маневровые локомотивы оборудованы системой спутниковой навигации, внедрена система автоматического списывания номеров вагонов, система видеонаблюдения. Автоматизирован процесс ведения графика исполненной работы станции, подвязки локомотивов и локомотивных бригад во взаимодействии с локомотивным депо. Теперь наша задача – добиться максимальной эффективности применения инновационных решений, а также тиражировать их на все важнейшие сортировочные станции.
Читайте также: