Роль технологии в организации исследование т бернса и дж сталкера

Обновлено: 07.07.2024

Толчком к созданию ситуационной теории послужили исследования Т. Бернса и Г. Сталкера, проведенные ими в 1960-1961 гг. на 20 машиностроительных, электронных и текстильных фирмах Англии и Шотландии [128]. Основным результатом их исследований стало предположение о том, что в зависимости от вида внешней среды (стабильной или изменчивой) наиболее эффективными организационными структурами могут быть «механистическая» или «органическая».

«Механистическая» структура наиболее эффективна в условиях относительно стабильного внешнего окружения, предсказуемой ситуации на рынке. Она представляет собой бюрократическую модель с высокой степенью централизации и формализации. Основной отличительной особенностью подобной структуры можно считать точную специализацию и жесткое соответствие каждого работника требованиям выполняемой им роли на основе неукоснительного следования организационным нормам. По конфигурации такая структура может быть многоуровневой, линейнофункциональной с неизменной системой целей и строгой иерархией. В качестве примера такой организации Берне и Сталкер называют предприятия текстильной промышленности.

Содержимое работы - 1 файл

Билет 4.doc

Ситуационные теории организации: Подход Дж. Вудворд. Роль технологии в организации: исследование Т. Бёрнса и Дж. Сталкера, исследование П. Лоуренса и Дж. Лорша.

«Органическая» структура по своей природе ориентирована на постоянные изменения внешней среды в условиях неопределенности рынка. Для такой структуры характерны: нечеткая система полномочий, расширенные ролевые требования; отсутствие иерархической системы контроля, власти и коммуникаций; стремление к согласованию задач и целей организации на межличностном уровне; минимальная ориентация на жесткие правила, руководства и инструкции; гибкость изменения организационных норм. Эти характеристики свидетельствуют о возможности постоянной адаптации организации к изменяющемуся внешнему окружению.

Основная заслуга Бернса и Сталкера не в том, что они декларировали эти два типа организаций, а в том, что они выдвинули идею, согласно которой <механистическая> и <органическая> структуры могут одновременно сосуществовать в одной организации. Например, производственный отдел в организации работает в режиме <механистической> структуры, выпуская достаточно однородную продукцию, а отдел сбыта, ориентированный на изменяющийся рынок, обладает <органической> структурой, постоянно изменяя методы продвижения товаров на рынок, ориентацию на сегменты, изменяя цену, применяя новые средства рекламного воздействия на потребителя и т.д.

Подлинными основателями ситуационного подхода к изучению организаций стали американские исследователи П. Лоуренс и Дж. Лорш, развившие модель Бернса и Сталкера. Разработанная ими модель основана на конкретных характеристиках, детально описывающих ситуацию; при этом внешняя среда может рассматриваться как однородная или разнородная, агрессивная или нейтральная, сплоченная или разобщенная и т.д. На базе изучения деятельности 10 американских организаций Лоуренс и Лорш пришли к выводу, что от характеристик внешнего окружения (рыночной, производственной, информационной, научной и других сфер) зависят такие компоненты внутреннего устройства организации, как цели, структура, технологии и персонал. Их выводы подтвердили результаты исследования технологий организации, проведенные Дж. Томпсоном и Д. Вудворд.

В сотрудничестве с коллегами из Высшего научно-технологического колледжа Дж. Вудворд разработала основанную на двух параметрах типологию систем контроля. Во-первых, речь идет о степени личного прямого контроля (например, посредством иерархии) как противоположности обезличенному контролю (например, с помощью технологических или административных систем). Во-вторых, о степени интегрированности систем контроля, так что различные нормы и правила были представлены у Дж. Вудворд в общей схеме или фрагментарно с дискретными наборами стандартов и предписаний, применяемых различными подразделениями для регулирования и контроля работы. Повторный анализ данных исследования в Юго-восточном Эссексе указывал на то, что учет систем контроля позволяет объяснить некоторые нелинейные зависимости. Так, оказалось, что фирмы, занятые выпуском индивидуальной продукции, и предприятия, использующие особые технологические процессы, успешно действуют при использовании интегрированных систем контроля; в первом случае интеграция осуществлялась посредство личного контроля, а во втором — с помощью технологически встроенных систем.

В Великобритании были получены и другие результаты в поддержку выводов Дж. Вудворд. Так например Т. Бернс (Burns, 1958), установил различия между органическими неформальными и механистическими формальными системами управления. К сходным заключениям пришли и такие американские исследователи П. Лоуренс и Дж. Лорш (Lawrence and Lorsch, 1967), К. Перроу (Perrow, 1967), Дж. Томпсон (Thompson, 1967), Дж. Хейг и М. Айкен (Hage and Aiken, 1969) (см. ЛОУРЕНС, П. и ЛОРШ, Дж.; ТОМПСОН, Дж.). В то время как Дж. Вудворд уделяла основное внимание последствиям использования технологий, некоторые из ее современников в равной мере интересовались и влиянием рынка, а специалисты Астонской группы продемонстрировали важность фактора размера фирмы (Pugh and Hickson, 1976; Pugh and Hinings, 1976) (см. АСТОНСКАЯ ГРУППА).

Эти американские и английские ученые внесли важный вклад в развитие теории сопряженных обстоятельств, согласно которой отраслевая эффективность фирмы в значительной мере зависит от того, насколько ее структура и действия руководителей “соответствуют” степени сложности и неопределенности, которая проявляется таких ситуационных факторах как технология, рыночная позиция, товарный ассортимент и размер фирмы. Чем более неопределенными и комплексными являются внешние обстоятельства (возникающие с возрастом, изменениями размера, технологий, товара и рынков труда и капиталов), тем более органичной и гибкой должна быть структура и тем выше становится потребность в вертикальных потоках информации между уровнями управления и в горизонтальных потоках между функциональными подразделениями. Напротив, чем менее неопределенными и комплексными являются условия, тем в большей степени механистической может быть структура фирмы с основным акцентом на создании иерархии, стандартных правил и процедур. Дж. Вудворд и ее современники внесли важный вклад в дальнейшее развитие научных исследований (см. также Van de Ven and Joyce, 1981; Mintzberg, 1979). Они оказали также влияние на стремление целого поколения руководителей использовать теорию сопряженных обстоятельств в качестве полезного руководства для принятия решений при разработке структуры организаций.

"Ситуационность" означает, что действия людей определяются контекстом, в котором они осуществляются. Это понятие лежит в основе ситуационной теории управления, изучающей зависимость эффективности методов управления от того, в каком положении находится применяющая их организация. Теория ситуационности в управлении утверждает, что не может быть единственного универсального набора принципов менеджмента, одинаково эффективных всегда и везде, потому что в разных условиях лучшие результаты приносит использование разных стратегий. Когда сторонников этой концепции спрашивают о правильном способе решения какой-нибудь организационной задачи, то их ответ начинается со слов: "это зависит от. " и "если. то. ".

Нет двух совершенно одинаковых организаций. Попытки руководить на основании каких-то общих принципов, игнорируя все, что делает учреждения или фирмы непохожими друг на друга, неизбежно оборачиваются серьезными проблемами. Ситуационный подход возник как помощь управленцам, ищущим ответ на вопрос о том, какая стратегия будет наиболее эффективной в тех уникальных условиях, в которых находится их организация.

Ситуационный подход противостоит не традиционной теории управления или теории человеческих отношений как таковым, а уверениям их сторонников в том, что эти теории можно использовать с одинаковым успехом в любых условиях. В действительности и теория, и построенная на ней модель управления могут эффективно применяться в одном контексте и не давать ожидаемых результатов в другом. Чтобы избежать этого, важно установить связи между типом ситуации и применимостью к ней теорий и принципов управления.

Использование ситуационного подхода при принятии практических решений происходит в несколько этапов. Во-первых, необходимо изучить положение, в котором находится конкретная организация, во-вторых, оценить свойства всех существующих моделей управления. Только после этого делается третий шаг - осуществляется выбор той модели управления, которая окажется наиболее подходящей.

Среди переменных, наиболее важных для определения положения, в котором находится данная организация, исследователи называют: используемые в ней технологии, окружающую среду, ее размер и стратегию. Другие существенные параметры включают отношения между руководителями и подчиненными и характер встающих перед организацией задач - свойства, оказывающие влияние на тип лидерства. Связи между всеми этими переменными носят сложный комплексный характер.

Честер Барнард (1886-1961) никогда не использовал понятия "ситу-ационости", но в 1938 г. в книге "Функции руководителя" он выдвинул тезис о том, что приятие подчиненными руководства зависит от сочетания четырех условий:
(1) понимания подчиненными поступающих к ним распоряжений;
(2) их веры в то, что руководство действует в соответствии с интересами организации;
(3) их веры в то, что интересы организации совпадают с их собственными интересами, и, наконец,
(4) их физической и психической способности подчиняться [I].

Однако превращение ситуационного подхода во влиятельную теоретическую позицию началось лишь в конце 1950-х, в немалой степени благодаря результатам эмпирических исследований Джоан Вудворд. Именно тогда был осуществлен синтез существовавших ранее концепций на основании теории систем. В 1970-х гг. за счет привлечения основных положений теории открытых систем, результатов ориентированных на практику исследований и применения многовариантной статистики были сделаны новые шаги. Возникшая в результате концепция объясняла свойства организационной структуры спецификой ее адаптации к внутренней и внешней окружающей среде.

Конечной целью исследований было описать алгоритм конструирования структуры, которая в наибольшей степени отвечала бы требованиям данной ситуации. В число этих факторов разные ученые включали:

·применяемую технологию (Джоан Вудворд);

·состояние окружающей среды (Том Берне, Джордж Сталкер, Пол Лоуренс и Джей Лорш);

·размеры организации (Дерек Пью, Дэвид Хиксон, Питер Блау, Ричард Шенхер) и ее стратегию (Альфред Чэндлер).

В области изучения лидерства также наблюдается поворот в сторону ситуационных теорий, который начался после того, как попытки обнаружить прототип идеального лидера зашли в тупик (см. Лидерство). Первая модель такого рода, устанавливавшая связи между эффективностью стилей лидерства и благоприятностью ситуации, была предложена в 1967 г. Фредом Фидлером. Вскоре эта тема оформилась в самостоятельную область исследований, в которой возникло несколько новых теорий.

Вудворд: технология и организационная структура

Начиная с 1953 г. Джоан Вудворд и ее коллеги из Технологического колледжа Южного Эссекса провели серию исследований, посвященных связи технологии и организации. Их наиболее важным открытием было то, что успех или неуспех организации, оказывается, прямо связан с соответствием ее структуры используемой в ней технологии [II].

Технология определялась как совокупность предметов и процессов, задействованных в превращении сырья, труда и информации в конечные продукты или услуги. Широкомасштабное исследование охватывало 100 британских предприятий, принадлежавших к разным отраслям промышленности. Все эти предприятия были разделены на три класса:
(1) штучное/мелкосерийное производство (например, пошив одежды на заказ);
(2) массовое/серийное производство (изготовление большого количества стандартной продукции, типа дешевых автомобилей);
(3) процессуальное/непрерывное производство (например, пивоваренное).

Вудворд обнаружила, что используемые технологии связаны со структурой организации и процессом управления в ней следующим образом:

1. Фирмы, занятые производством штучного товара, как правило, демонстрировали гибкость отношений "начальник - подчиненный", подразделения в них соответствовали какому-то из типов изготовляемой продукции, специализация внутри подразделений была низкой, принятие решений децентрализовано, и в подчинении у одного руководителя было небольшое количество служащих.

2. Фирмы, осуществлявшие серийное производство, чаще всего отличались жесткостью административной структуры, подразделения формировались из людей, выполнявших одну и ту же операцию в общем технологическом процессе, степень специализации была высокой, решения принимались централизованно, и каждый руководитель имел большое количество непосредственных подчиненных.

3. Предприятия, в которых технологический процесс был непрерывным, больше напоминали первый тип: структура в них была гибкой, принятие решений - децентрализованным, а степень специализации - низкой.

Вудворд также установила, что в фирмах первого и третьего типов большее значение имело прямое неформальное общение, в то время как на предприятиях второго типа предпочтение отдавалось формальным, письменным договорам и распоряжениям. Кроме того, в фирмах второго типа прослеживалось традиционное противопоставление линейного и штабного персонала, при котором первый нес ответственность за принятие решений и непосредственное руководство работниками, тогда как второй осуществлял консультативные и вспомогательные функции. Напротив, на предприятиях первого и третьего типов грань между линейным и штабным персоналом была размыта за счет того, что от линейных руководителей также требовались профессиональные технические знания. Кроме того, средний уровень квалификации всех работников предприятий второго типа был ниже, а количество ступеней административной структуры и подчиненных у каждого руководителя - больше. Вудворд сделала вывод о том, что это связано со стандартизацией задач на предприятиях, где осуществляется массовое производство, и что, таким образом, технология определяет свойства организационной структуры [12].

Берне и Сталкер: окружающая среда и структура

Британские ученые Том Берне и Джордж Сталкер проанализировали развитие 20 фирм, обращая внимание прежде всего на соответствие между свойствами организационной структуры и окружающей среды [З]. Они выделили два типа окружения - изменчивое и стабильное и два типа организационной структуры - механическую и органическую.

Механическая структура организации характеризуется жесткой иерархией и субординацией, стандартизацией всех процедур и правил, разделением труда, четким разграничением прав и полномочий и централизацией принятия решений. Напротив, органическая структура является гибкой, децентрализованной, и предпочтение в ней отдается командной работе, не ограниченной никакими писаными правилами. Хотя в реальности очень редко встречаются организации, которые были бы чисто механическими или чисто органическими, любая структура может быть описана как сочетание одного и другого типов в разных пропорциях.
Берне и Сталкер обнаружили, что организации, окружающая среда которых стабильна, как правило, имеют механическую и формальную структуру, а те, которые сталкиваются с непрерывными изменениями в окружении, предпочитают органическую и неформальную модель.

Лоуренс и Лорш: дифференциация и интеграция

Пол Лоуренс и Джей Лорш из Гарварда также исследовали влияние окружающей среды на организационную структуру [8]. Их двухэтапное исследование включало 10 фирм, принадлежавших к разным отраслям промышленности, окружающая среда которых существенно отличалась по уровню неопределенности и непредсказуемости. На первом этапе они изучали, как непредсказуемость окружения сказывается на организации в целом. На втором этапе рассматривалась внутренняя среда организации и влияние неопределенности в ней на отдельные элементы структуры.

Лоуренс и Лорш обнаружили, что в больших организациях, состоящих из большого количества специализированных подразделений, каждое подразделение имеет собственную окружающую среду, к взаимодействию с которой оно и приспосабливается, что в целом приводит к большей дифференциации между подразделениями. Это, в свою очередь, вынуждает их предпринимать усилия к интеграции - важному условию достижения общих организационных целей. Их основные идеи можно представить следующим образом:

1. Иерархия. Если задачи, которые необходимо решать, однообразны и предсказуемы, то иерархия ясна и однозначна, а каждый служащий связан строго регламентированной цепочкой отношений "начальник-подчиненный" с высшим руководством. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, иерархия становится более размытой, а цепочка подчинения нарушается (см. Иерархия).

2. Принципы формирования подразделений. Если задачи однообразны и предсказуемы, то подразделения обычно формируются по функциональному признаку. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, то подразделения, как правило, бывают организованы вокруг производства какого-то товара или услуги (см. Структура (организационная)).

3. Степень специализации. Если задачи однообразны и предсказуемы, то роли внутри организации чаще всего сильно специализированы. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, преобладают широкие специализации.

4. Делегирование и децентрализация. Если задачи однообразны и предсказуемы, то принятие всех основных решений осуществляется на верхних уровнях иерархии. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, полномочия часто делегируются служащим низшего звена и широкое распространение получает децентрализация.

5. Зона регулирования. Если задачи однообразны и предсказуемы, то руководитель чаще всего контролирует небольшое число подчиненных. В противоположной ситуации зона регулирования каждого руководителя расширяется.

6. Координация. Если задачи однообразны и предсказуемы, то координация достигается с помощью писаных правил и распоряжений начальства. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, в координации более существенна роль интеграторов, поддерживающих связи внутри организационной структуры.

В целом выводы Лоренса и Лорша совпадают с теми, которые были сделаны Бернсом и Сталкером, - стабильному окружению соответствуют более жесткие и формальные организационные структуры, чем изменчивому. Рекомендации, которые они предлагали управленцам, связывали оптимальный тип организационной структуры со степенью нестабильности среды. Там, где среда постоянно изменяется, бюрократическая структура малоэффективна и возникает потребность в формах организации, в которых существуют более совершенные механизмы внутренней интеграции.

Размер организации. Астонские исследования

Группа ученых из Центра изучения индустриального управления в университете Астона во главе с Дереком Пью провела серию исследований, продемонстрировавших, что именно размер организации является фактором, в наибольшей степени влияющим на ее структуру [9; 10]. Из работ своих предшественников Пью и его коллеги выделили семь факторов, которые чаще всего назывались в качестве детерминант организационной структуры:
(1) происхождение и история,
(2) форма собственности и контроля,
(3) размер,
(4) предназначение,
(5) используемая технология,
(6) географическое положение и
(7) зависимость от других организаций.

Исследования показали, что, зная размер организации, можно предсказать особенности ее внутреннего устройства. Чем больше сотрудников работало в учреждении или фирме, тем более специализированными и стандартизированными становились их обязанности и тем более централизованным было принятие решений в них. Связь всех этих параметров с размером была значительно сильнее, чем с любой другой из семи независимых переменных.

Исследования Блау и Шенхера

В то время как Пью проводил свои исследования в Бирмингеме, социологи из Чикагского университета Питер Майкл Блау и Ричард Шенхер независимо осуществляли сходный проект [2]. Они проанализировали структуру более чем полутора тысяч американских агентств по трудоустройству. Изучив данные, собранные с помощью интервью, анкетных опросов и анализа документов, они составили список из 85 наиболее важных параметров организационной структуры. Затем связи между этими 85 переменными были подвергнуты статистическому анализу.

Было обнаружено, что почти все существенные характеристики значимо коррелировали с размером учреждения, который, таким образом, в большинстве случаев вызывал появление вариаций в структуре. Подтвердив выводы астонской группы, Блау и Шенхер заключили, что в ряду факторов, влияющих на организационную структуру (прежде всего, в отношении ее дифференциации), размер более важен, чем технология.

"Национальное исследование" Чайлда

Джон Чайлд воспроизвел работу Пафа и его коллег на материалах общенациональной выборки из нескольких сотен английских и шотландских фирм [5]. Этот проект, получивший известность как "Национальное исследование", привел к следующим выводам: размер фирмы оказался достаточно тесно связан с большинством других параметров, при этом чем больше она была, тем выше оказывалась специализация, стандартизация, формализация и количество подчиненных, за которых отвечал каждый руководитель, и тем ниже была степень централизации принятия важных решений.

Сравнивая свои результаты с результатами Пью и его коллег, Блау и Шенхера и двух других исследовательских групп, Чайлд заключил, что все они пришли к сходным выводам - чем больше размер, тем ближе организация к бюрократической модели, тем роли специализированнее, тем большее значение имеют формальные правила, тем сложнее иерархия и тем менее централизованным становится процесс принятия решений. Чайлд также обнаружил, что зависимость между размером и бюрократизацией была не прямолинейной - хотя увеличение первого и влекло за собой возрастание второй, чем больше была организация, тем эта связь делалась менее жесткой. Таким образом, Чайлд дополнил и уточнил результаты своих предшественников.

Стратегия. Альфред Чэндлер, специалист по экономической истории из Гарварда, исследовал траектории развития примерно сотни крупнейших американских фирм, включая "Дженерал Моторс", "Вес-тингхауз" и "Дюпон" [4]. Он опирался на их годовые отчеты, правительственную статистику и на интервью с их руководителями.

Чандлер показал, что стратегия, выбранная организацией, определяла ее долговременные цели, способ действия в конкретных ситуациях и распределение ресурсов. Кроме того, именно стратегия определяла, какие технологии будут использованы, а также, в конечном счете, влияла на многие свойства окружающей среды, в которой предстояло действовать фирме, - например, на уровень конкуренции, характеристики потребителей и динамичность изменений. В свою очередь, окружение определяло структуру. Однако первопричиной оказывалась все же стратегия.

Ситуадионый подход к изучению лидерства. Фред Фидлер и теория ситуационной эффективности

В русле общего направления ситуационных исследований Ф.Фидиер стремился обнаружить те факторы, которые делали эффективным или неэффективным определенный стиль лидерства [б]. Он выделял два стиля лидерства - ориентированный на задачу, или жесткий, и ориентированный на человеческие отношения с подчиненными, или мягкий. В свою очередь, ситуации подразделялись на благоприятные или неблагоприятные для руководства организацией в соответствии с тем, каковы были сложившиеся отношения между руководителями и подчиненными и насколько простыми оказывались задачи, которые приходилось решать (см. Лидерство).

Фидлер показал, что жесткие лидеры достигают наибольших результатов или в очень благоприятных, или в очень неблагоприятных условиях, в то время как в умеренно благоприятных обстоятельствах предпочтителен мягкий стиль руководства. Эффективность, таким образом, определяется не свойствами личности начальника, а степенью его соответствия сложившейся ситуации.

Дж. Томпсон, а затем Т. Махони и П. Фрост предложили современную типологию технологий, используемых различными организациями в своей деятельности:

1) многозвеньевая (long-linked) технология, предполагающая знание и прогнозирование причинно-следственных связей; характеризуется высокой структуризацией заданий и трудовых процессов (во многом совпадает с массовым производством, по Дж. Вудворд);

2) медиативная, посредническая (mediating) технология, предполагающая возможность выбора между несколькими альтернативными процессами или программами; обеспечивает предварительную группировку или классификацию заданий, к которым затем применяется соответствующий трансформационный процесс;

3) интенсивная технология, предполагает очень высокую специализацию со значительной долей дискретной деятельности; субъект получает обратную связь от объекта деятельности, и эта обратная связь определяет характер воздействий на объект.

Каждому типу технологии соответствует свой критерий эффективности, при этом определенные переменные детерминируют связанную с ними характеристику организационной эффективности.

Иными словами, тип технологии в известном смысле определяет, какой критерий эффективности может быть максимизирован и каким образом этого можно достичь (табл. 6. 3).

Связь типа технологии, используемой организацией, с критериями и переменными организационной эффективности

Технология	Критерий эффективности	Переменные, детерминирующие эффективность
Многозвеньевая	Планирование Деятельность Надежность	Управленческий контроль за деятельностью Контроль за результатами Групповая сплоченность и сработанность
Медиативная	Гибкость Планирование Деятельность Управленческий контроль	Отсутствие взаимозаменяемости с другими подразделениями Ограниченная координация с деятельностью других подразделений
Интенсивная	Деятельность Сотрудничество Развитие Качество персонала	Минимальное делегирование ответственности Ограниченная координация с деятельностью других подразделений Акцент на выполнении задач, смежных с другими подразделениями

Исследование Т. Бернса и Дж. Сталкера.

Т. Берне и Дж. Сталкер обследовали около 20 промышленных предприятий в Великобритании, пытаясь выяснить, как связаны между собой особенности управленческой деятельности по планированию, организации и контролю с характеристиками внешней среды. На основании полевых наблюдений, интервью и опросов исследователи выявили ряд закономерностей, характеризующих взаимодействие организации с внешней средой.

Результаты исследования привели Бернса и Сталкера к выводу, что структура и процессы организации прежде всего детерминированы средовой неопределенностью. Такая неопределенность, по их мнению, является функцией технологических и рыночных изменений: научных открытий, технических изобретений, спроса на продукты, которые раньше не существовали и не привлекали внимания потребителей и т. д.

Полученные результаты позволили Бернсу и Сталкеру выделить два типа организационных систем: механистические и органические, которые могут рассматриваться как зависимые переменные по отношению к динамике средовых изменений (табл. 6. 4).

Характеристики механистических и органических организаций

Исследованные характеристики	Проявление характеристик в механистических организациях	Проявление характеристик в органических организациях
Специализация	Высокая	Низкая
Локус власти	На высшем уровне	На уровне соответствующей компетенции
Разрешение конфликтов	Вышестоящим руководством	Взаимодействием
Основная форма общения	Указания и приказы	Советы, консультирование, информирование
Лояльность	Организационной системе	Конкретному проекту, группе
Основа престижа	Позиция в оргсистеме	Личная компетентность
Правила и инструкции	Многочисленные	Малочисленные
Внешняя среда	Стабильная, простая	Динамическая, сложная

Исследование П. Лоуренса и Дж. Лорша

П. Лоуренс и Дж. Лорш провели анализ различных типов ситуаций и потребностей, определяемых различными внешними переменными, а также ступенями развития самой организации. Цель исследования состояла в том, чтобы определить, какой организационный дизайн наиболее удачно соответствует различным экономическим и рыночным условиям.

Они изучили шесть фирм, производящих пластмассы, с целью отработать процедуры анализа и уточнить свои первоначальные теоретические гипотезы. Затем они обследовали в трех различных отраслях (производство пластмасс, пищевой и контейнерной промышленностях) по одной наиболее и наименее эффективной компании. Выбор этих отраслей был продиктован различной степенью неопределенности, характеризующих их производственно-экономическую среду.

П. Лоуренс и Дж. Лорш попытались проанализировать взаимосвязь между неопределенностью среды, в которой действует организация и ее внутренней структурой. Они сконцентрировали внимание на трех основных подсистемах организации — службе маркетинга, экономико-технологической системе и исследовательских подразделениях. Их гипотеза состояла в том, что структурные характеристики каждой субсистемы варьируются в зависимости от предсказуемости внешней среды: чем больше определенность среды, тем более формализована и жестка их структура.

Исследователей также интересовали дифференциация и интеграция внутри организации. Они предположили, что характер дифференциации, т. е. группирования заданий и формирования подразделений, определяет поведение работников этих подразделений.

Одним из последствий дифференциации была трудность в объединении разных людей для выполнения единых организационных целей. В самой структуре были заложены источники внутриорганизационных конфликтов. Эти конфликты указывали на необходимость мероприятий по организационной интеграции, под которой исследователи понимали уровень сотрудничества между подсистемами, обеспечивающий согласованность усилий всех работников организации.

Полученные данные свидетельствовали о том, что подсистемы каждой из организаций формировали структуры, обусловленные определенностью внешних условий, с которыми им приходилось сталкиваться.

В табл. 6.5 и 6.6 представлены отличительные характеристики эффективной организации (в пластмассовой промышленности) и интеграционные характеристики эффективных организаций в трех различных отраслях.

Отличительные характеристики эффективной организации (производство

Производство	Торговля	Исследования
Основные переменные	Затраты, качество, количество	Продажи, объем, спрос	Качество и обилие новых идей
Неопределенность информации	Низкая	Средняя	Высокая
Время обратной связи	Короткое	Среднее	Длительное
Целевая ориентация	Затраты и объем производства	Обслуживание клиентов	Получение новых знаний
Временная ориентация	Кратковременная	Средневременная	Долговременная
Ориентация организационных процессов	На задачу	На межличностное взаимодействие	На задачу

Интеграционные характеристики эффективных организаций в трех отраслях (изготовление контейнеров, пищевая промышленность и производство пластмасс)

Доставка грузов	Производство пищи	Производство пластмасс
Ассортимент	Небольшой	Средний	Широкий
Степень взаимозависимости подразделений	Низкая	Средняя	Высокая
Ключевые связи между подразделениями	Продажи — производство	Продажи — исследования — производство	Продажи — исследования — производство
Ключевые задания, обеспечивающие достижение целей организации	Продажи	Продажи — исследования	Интеграция заданий различных подразделений
Подразделение с наивысшей интеграцией	Продажи и производство	Продажи — исследования — производство	Интеграционное подразделение
Управленческие затраты на достижение интеграции	Низкие	Средние	Высокие
Распределение власти и влиятельность подразделений	Строго иерархическое; отдел продаж	Довольно равномерное; отделы продаж и исследований	Довольно равномерное; интеграционное подразделение
Пути разрешения конфликтов	Конфронтация	Конфронтация	Конфронтация
Тип организационной структуры	Механистический	Механистический (с использованием проектных групп)	Органический

Ситуационный подход, разумеется, охватывает не только организационную структуру, использование технологии, определенность внешней среды и т. д. Он распространяется на всю систему организационных явлений и процессов.

Несомненно, самой сильной стороной ситуационного подхода является его прикладной характер, позволяющий реально и конкретно интерпретировать и использовать полученные результаты. Вместе с тем уклон в эмпиризм в определенном смысле свидетельствует и о потере надежды многими исследователями найти универсальные принципы руководства людьми в организации.

При использовании системного подхода, организация представляет собой застывшую, абстрактную модель, кото¬рую трудно приспособить к изменениям как внутри, так и в ее внешнем окружении; кроме того, возникали сложности при ис¬пользовании конкретных знаний о специфике организаций и их разви¬тии. Это обстоятельство послужило толчком для возникновения ситуа¬ционной теории, или ситуационного подхода, к изучению организаций и процессов управления.
Толчком к созданию ситуационной теории послужили исследова¬ния Т. Бернса и Г. Сталкера, проведенные ими в 1960—1961 гг. на 20 машиностроительных, электронных и текстильных фирмах Анг¬лии и Шотландии. Основным результатом их исследований стало предположение о том, что в зависимости от вида внешней среды (стабильной или изменчивой) наиболее эффективными организаци¬онными структурами могут быть «механистическая» или «органичес¬кая».
«Механистическая» структура наиболее эффективна в условиях относительно стабильного внешнего окружения, предсказуемой ситуации на рынке. Она представляет собой бюрократическую модель с вы¬сокой степенью централизации и формализации. Основной отличи¬тельной особенностью подобной структуры можно считать точную спе¬циализацию и жесткое соответствие каждого работника требованиям выполняемой им роли на основе неукоснительного следования органи¬зационным нормам. По конфигурации такая структура может быть многоуровневой, линейнофункциональной с неизменной системой целей и строгой иерархией. В качестве примера такой организации Берне и Сталкер называют предприятия текстильной промышлен¬ности.
«Органическая» структура по своей природе ориентирована на постоянные изменения внешней среды в условиях неопределенности рынка. Для такой структуры характерны: нечеткая система полномо-чий, расширенные ролевые требования; отсутствие иерархической сис¬темы контроля, власти и коммуникаций; стремление к согласованию задач и целей организации на межличностном уровне; минимальная ориентация на жесткие правила, руководства и инструкции; гибкость изменения организационных норм. Эти характеристики свидетельст¬вуют о возможности постоянной адаптации организации к изменяюще¬муся внешнему окружению.
Основная заслуга Бернса и Сталкера не в том, что они деклариро¬вали эти два типа организаций, а в том, что они выдвинули идею, согласно которой «механистическая» и «органическая» структуры могут одновременно сосуществовать в одной организации. Например, производственный отдел в организации работает в режиме «механис¬тической» структуры, выпуская достаточно однородную продукцию, а отдел сбыта, ориентированный на изменяющийся рынок, обладает «ор¬ганической» структурой, постоянно изменяя методы продвижения то¬варов на рынок, ориентацию на сегменты, изменяя цену, применяя новые средства рекламного воздействия на потребителя и т.д.

Минусы:
Бернс и Сталкер не указали на очевидные трудности сосуществования этих двух форм организационной структуры. Орга¬низация, имеющая одновременно две разные социальные структуры с различными видами корпоративной культуры, в буквальном смысле разделяется на две части, обладающие не только различными целями, но и требующие разных видов контроля за деятельностью и мотива¬цией работников, разных способов подбора и обучения кадров и т.д. Это может привести к конфликтным ситуациям и отсутствию взаимо¬действия внутри организации.

Также были и другие исследования в рамках данного подхода:

Подлинными основа¬телями ситуационного подхода к изучению организаций стали амери¬канские исследователи П. Лоуренс и Дж. Лорш, развившие модель Бернса и Сталкера. Они пришли к выводу, что от характеристик внешнего окружения (рыночной, производственной, информационной, научной и других сфер) зависят такие компоненты внутреннего устройства организации, как цели, структура, технологии и персонал.
Основная идея управления организациями в рамках ситуационного подхода связана с выделением типичных ситуаций во внешней среде и объединением этих ситуаций в блоки на основе сходных стратегий и действий руководителей. При таком подходе главная задача состоит в распознавании ситуации, идентификации ее с типовым блоком и предвидении на этой основе последующего развития событий. Для обуче¬ния руководителей действиям в рамках данной модели использовался так называемый case-метод — метод отдельных ситуаций и их типиза¬ции (т.е. отнесения к конкретному блоку).

Важной вехой в развитии ситуационного подхода стало примене¬ние теории игр, особенно разработок Дж. фон Неймана и О. Моргенштерна, которые на основании изучения действий игроков на рынке смогли математически рассчитать возможные варианты опти¬мальных действий для конкретных ситуаций (корпоративные дейст¬вия, действия субъектов рынка при неизменной сумме ресурсов, дейст¬вия субъектов рынка в конфликте и т.д.).

Новым этапом разработки ситуационной теории стали научно-практические исследования П. Лоранжа и М. Мортона, которые занимались преимущественно изучением внешней среды организаций. Они выделили четыре типа организации в зависимости от их отношений с внешней средой:
1) организации, функционирующие в условиях постоянной изменчивости внешней среды. Их характеризуют горизонтальная дифференциация управленческой структуры и слабая технологическая общность, поскольку каждое подразделение организации стремится максимально приспособиться к изменяющимся условиям, в то же время имея собственные технологические особенности;

Читайте также: