Что является ошибкой при формировании корпоративной культуры блицкриг
Обновлено: 08.07.2024
Грамотное формирование корпоративной культуры организации позволяет компании успешно развиваться, превосходить в своей деятельности конкурентов, не просто держаться на плаву, а улучшать свое положение на рынке, развивать внутренние процессы компании при помощи грамотного руководства.
Ценности корпоративной культуры разрабатываются и принимаются для сплочения коллектива, создания правильного настроя, повышения вовлеченности и мотивации сотрудников, когда все стремятся делать общее дело как можно лучше, объединив усилия ради результата, в который верят.
Но, к сожалению, многие руководители совершают ошибки, которые сводят все усилия в развитии корпоративной культуры организации к нулю. Рассмотрим основные проблемы, не позволяющие корпоративным ценностям компании стать ценностью и для сотрудников.
Ошибка №3. Игнорировать развитие команды
Ваша компания — это ваши люди. Они хотят чувствовать, что их руководство искренне о них заботится и поддерживает их профессиональный и даже личностный рост. Развитие сотрудников - это долгосрочная инициатива, но она также приводит к краткосрочным выгодам, таким как повышение лояльности и производительности.
Организации могут поддержать рост своих сотрудников, создавая культуру управления, которая поощряет общение и обучение. Менеджерам стоит спрашивать сотрудников, нуждаются ли они в помощи, а также им следует стремиться передать им свои навыки и знания.
Сегодня бизнес становится более открытым. Сотрудникам независимо от должности важно понимать, как работают все отделы компании. Таким образом, организация может запустить программы обучения между разными подразделениями. Это поможет улучшить связь между отделами, что повысит эффективность всей вашей организации. Например, отдел обслуживания клиентов может заметить общую тему жалоб потребителей на продукт. Если между ними и производственной командой не будет коммуникационного разрыва, то проблему можно будет решить быстрее.
Например, Nike постоянно проводит для своих сотрудников занятия по мерчендайзингу, лидерству и управлению.
Ошибка №2. Не спрашивать мнение команды
Как часто вы спрашиваете у своих сотрудников обратную связь о работе их начальников и компании в целом и действительно получаете объективный ответ? Если сотрудники выполняют все ежемесячные планы, то это еще не значит, что они все счастливы и поэтому хорошо работают. Тем не менее, узнать реальное положение дел в компании не так просто, так как большинство людей неохотно дают своим руководителям негативные отзывы из-за боязни последствий для их карьеры.
Предоставьте своим сотрудникам возможность оставлять отзывы анонимно. Это устранит страх перед последствиями. Один из способов сделать это - заручиться поддержкой кого-то в отделе кадров. Попросите, например, этого сотрудника один раз в месяц собирать все поступившие отзывы и отправлять вам их по электронной почте без имен отправителей.
Отзывы от сотрудников могут быть любыми, например, связанные с превышением полномочий определенного начальника или с выбором корпоративного подарка. Такая тактика позволит вам не только навести порядок в компании и отслеживать ее внутренние процессы, но и снизит текучесть кадров, повысит уровень вовлеченности сотрудников.
Главное, будьте готовы реагировать на полученный фидбек и в случае необходимости принять меры. Потому что еще более грубой ошибкой будет узнать мнение сотрудника и при этом не поменять ничего.
Ошибка № 4. Не вовлекать команду в разработку бизнес-процессов
Если руководитель строит процессы самостоятельно, не спросив мнение команды, то сотрудник будет чувствовать себя мелким винтиком в огромной системе. Обычно так происходит в крупных корпорациях.
Если вы хотите, чтобы человек чувствовал себя значимым, вовлекайте его в процессы компании. Даже в те, к которым, казалось бы, он не имеет отношения. В нашей компании, например, каждый сотрудник в курсе всех новаций, которые внедряются нашими разработчиками.
Для нас очень важно, что вся команда максимально понимала идеологию нашего проекта.
Ошибка №5. Отрицательная мотивация
Неудовлетворенные сотрудники могут разрушить ваш бизнес. Последствия плохой мотивации на рабочем месте легко отследить: более высокая текучесть кадров, низкий уровень вовлеченности, снижение производительности. Токсичная рабочая среда создается из множества факторов.
Например, ежедневный микроменеджмент, при котором контролируются все действия сотрудника, от него требуют составлять отчеты за каждое выполненное задание, пропускают мимо ушей его идеи и предложения, заставляют сидеть на всех собраниях и совещаниях, не имеющих отношения к работе. Периодические штрафы и выговоры, из-за которых люди боятся наказания за смелость и инициативу и поэтому делают необходимый минимум на работе и больше ничего. Интриги, когда каждый сотрудник старается выставить себя в белом цвете, чтобы наказали не его, а кого-то другого. Все это создает токсичную атмосферу и ухудшает общие результаты работы компании.
А вот периодические вознаграждения сотрудников мотивируют их работать эффективнее. Исследование, проведенное компанией Alight Solutions показало, что 47% людей предпочитают незапланированные премии месячным или годовым.
Помните, что вы наняли сотрудников за их навыки и способности, поэтому доверьтесь им и позвольте выполнять свою работу.
Как поступать с нарушителем корпоративных ценностей и что покажет, что в компании они не прижились, как формировать основные постулаты и почему они лучше всего усваиваются с пиццей и напитками, в интервью HR-tv.ru рассказал соучредитель ГК "Персональное решение" Максим Серяков.
Он поделился опытом своей компании, объяснил, почему атмосфера должна быть неформальной, кто должен "оглашать список" и быть первым носителем ценностей.
- Максим, в чем вообще секрет долгосрочного успеха в бизнесе?
- Любые стартовые преимущества можно растерять. Чуть зазевался, расслабился, ошибся – и проиграл. Любые ресурсы заканчиваются. Любой успешный продукт и технологию рано или поздно скопируют конкуренты. Основой долговременного успеха являются люди и культура. Главная задача любого бизнеса – создать организацию, способную к выживанию, адаптации, развитию в изменяющемся мире. Настоящая компания – это объединение людей с общими принципами, подходами, отношением к делу и т.д. – живой социальный организм. Для долгосрочного успеха нужно привлекать и растить людей, которые разделяют ценности – единомышленников.
Придумать идею, найти капитал, построить бизнес-модель – это только начало. Культура и правильные люди – вот основа долгосрочного успеха. Идею скопировали – придумаем 100 новых. Концепция не сработала – ее скорректируем. Допустили ошибку – она нас научит!
- Насколько правильно поступают компании, приглашая стороннего специалиста выстраивать корпоративную культуру?
- Директора компаний часто прибегают к услугам внешних консультантов для выстраивания корпоративной культуры. Для меня это в корне неправильно.
Я не умаляю возможности таких специалистов, но в нашей компании мы от этого отказались.
По каким причинам? Во-первых, есть убеждение, что самый лучший специалист не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь как бы там ни было, опираться он будет исключительно на свои компетенции и представления. И велика будет ошибка, если расчет будет неверным.
Во-вторых, только носитель корпоративной культуры сможет правильно ее транслировать, не упустив важных деталей.
- Что проанализировать, что учесть, прежде чем приступать к вопросу выстраивания корпоративной культуры в компании?
- Я считаю, что на момент решения выстраивания корпоративной культуры в компании, корпоративная культура – уже есть, ее не нужно создавать с нуля.
Необходимо просто осознано понять, кто носитель культуры, что транслируется им в компании. И уже на этом базисе выстраивать новые принципы, правила, находить компромисс между тем, что уже есть, и что вы хотите видеть.
- От каких ошибок вы хотели бы предостеречь компанию, которая занялась вопросом корпоративной культуры?
- Исправление допущенных ошибок в формировании корпоративной культуры довольно продолжительный и непростой процесс с непредсказуемым результатом. Не делайте все по книгам, не набирайте чужие ценности и идеологии, нет универсальных методик, которые подойдут вашей компании. Найдите свою уникальную корпоративную культуру.
- Как выстроить сам процесс – кого привлечь для формулирования постулатов, как их закрепить, как организационно вводить корпоративную культуру?
- В создании постулатов корпоративной культуры должны участвовать все сотрудники компании. Но прежде привлеките в этот процесс прямых трансляторов сложивших устоев и принципов.
Постулаты должны гармонично вытекать из того, что уже есть. Навязанные ценности превратятся в формальные нормы, которые не будут вызывать доверия среди сотрудников, клиентов, партнеров бизнеса.
Из личного опыта транслировать новые постулаты корпоративной культуры советую в неформальной обстановке с пиццей и напитками. Огласить постулаты должен сам директор компании. Не спешите делиться ими, если вы их не разделяете. Значит, постулаты неверны. Лидер компании должен быть первым носителем ценностей и норм. Какая вероятность того, что если при дресс-коде руководители будут ходить в сланцах и майках, сотрудники будут носить рубашку, а если и будут носить, не будут по этому поводу негодовать?
- Как проверить – вошли ли сформулированные постулаты в плоть и кровь компании?
- Вы это заметите! Наверняка будет нарушитель, но это нормально, всем никогда не угодить. Бить тревогу необходимо, если этому нарушителю никто не сделал замечание. Если никто не сделал замечание, значит, никто не заметил – постулат не осмыслен, либо всем все равно – значит, постулаты не приняты.
Постулаты нашей корпоративной культуры:
1. Основное: стремление к лидерству
Нельзя назвать себя лидером, тебя могут им только признать. Только когда стремишься к чему-то большему, ты получаешь то, чего по-настоящему хочешь. Желай быть первым и лучшим, и стань им. Вторых никто не помнит.
2. Нацеленность на результат
Нет результата – нет ничего, нет тебя. Ибо только результат – мера твоих дел и поступков. Без результата ты просто существуешь. Только достигая чего бы то ни было, ты понимаешь, что живешь.
Бери ответственность на себя, действуй и будь готов отвечать. Если ты не принимаешь ответственность на себя – это не плохо, просто тогда не занимай чужое место.
4. Увлеченность делом
Люби свое дело по-настоящему, а не для галочки. Работа должна вдохновлять и доставлять удовольствие, а не угнетать! Если ты ненавидишь то, что делаешь, и тебя держит лишь какая-то потребность, ты не счастливый человек, скорее всего, это не ведет тебя к достижению твоих личных целей. Не трать свое время, ты здесь ненадолго.
Думай всегда больше, чем делаешь, это избавит тебя от лишних проблем. Правильно продуманное предприятие позволяет свести к минимуму действия и выполнить их в кротчайшие сроки. Твои мысли определяют твои поступки, а не наоборот.
Тебя никто не заставит изучать дополнительную информацию, но помни, именно новые знания помогут в достижении твоих целей. Будь жаден до знаний.
Будь окровенен с коллегами. Любой вопрос, будь то личный или рабочий, можно разрешить с помощью общения. Не держи в себе.
8. Держать слово
Данное слово и обязательство нарушать нельзя, иначе ты потеряешь свое положение в коллективе и вряд ли когда-нибудь сможешь восстановить прежнее отношение. Подумай, перед тем как давать слово, лучше откажись, если понимаешь, что не сдержишь его. Правило заключается в том, что нет малых или больших обещаний – есть просто обещания. И все они должны быть выполнены.
Умение делать и принимать конструктивные и своевременные замечания необходимо для достижения высокой производительности компании. Молчать – значит вредить всему делу. Сплетничать – уничтожать возможности.
Сильная корпоративная культура — это один из важнейших факторов достижения устойчивого конкурентного преимущества. Именно поэтому выдающиеся лидеры уделяют ей не меньше внимания, чем стратегии бизнеса.
Шон Мерфи (Shawn Murphy), соучредитель и CEO консалтинговой фирмы Switch and Shift, приводит перечень десяти самых распространенных ошибок, которые мешают руководителям создавать благоприятную для развития бизнеса культуру.
1. Фокусировка на тех, кто сопротивляется
Настоящим камнем преткновения для руководителей является ложное суждение относительно того, что в процессе формирования культуры следует в первую очередь концентрировать внимание на противниках изменений. Ход их мысли примерно таков: «Если мне удастся сделать сторонниками культуры тех, кто ее сейчас не принимает, тогда за мной пойдут все». Впрочем,такая логика только будет отталкивать тех, кто искренне стремится сформировать подлинно продуктивную культуру.
2. Недооценка значимости цели
Каждому человеку свойственно стремление приобщиться к чему-то значимого, что выходило бы за пределы того, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни. Такая цель побуждает нас раскрывать свои лучшие качества и выполнять работу на максимально высоком уровне. Недооценивать важность цели означает пренебрегать фундаментальными особенностями человеческой природы. При таких условиях может появиться только посредственная культура.
3. Вечное пребывание на совещаниях
Ваше физическое присутствие как лидера очень сильно влияет на то, как люди воспринимают среду, в которой работают. Находясь на бесконечных совещаниях, вне поля зрения коллектива, вы теряете возможность целенаправленно влиять на культуру и климат внутри фирмы. Но культура будет развиваться и без вас, хотя не исключено, что совсем не так, как вам бы хотелось.
4. Недостаточность коммуникации
5. Фрагментированность мышления
Вводя изменения на одном участке, следует предусмотреть, как это повлияет на другие аспекты деятельности компании. Если человек фокусируется лишь на отдельных фрагментах, не удосуживаясь увидеть целостную картину, это негативно отражается на производительности — как ее, так и всей фирмы. Ваша компания — это система. Формируя культуру, прогнозируйте, как она прививается в различных частях организации.
6. Излучение негатива
Наверное, вам не всегда нравится то, что происходит внутри компании и вокруг нее. Но как лидер вы задаете тон — поэтому обращайте внимание на свое настроение. Ведь вы его транслируете целой компании. Распространение негатива, пусть и нечаянно, порождает нездоровую оппозиционную культуру, которая мешает достигать желаемых результатов.
7. Мышление категориями краткосрочности
Концентрируясь исключительно на прибылях, вы попадаете в ловушку. Потому что этот крайне важный показатель является краткосрочным по своей природе. Мысля категориями краткосрочности, мы программируем свое поведение на фокусировку на ближайшем будущем. А потому теряем способность предусматривать, какие преимущества и какие неприятные сюрпризы может принести наша стратегия в длительной временной перспективе.
8. Культивирование индивидуализма
Если у вас есть фавориты, для которых создаются особенно благоприятные условия, вы вряд ли сможете воспользоваться мудрости группы. Мы сильнее вместе, чем поодиночке. Формируйте культуру, где ценится командная работа, а не индивидуализм.
9. Нивелирование важности отношений
Наш мозг функционирует так, что первостепенное значение для нас имеют взаимосвязи с другими людьми. Неучет этого является огромной ошибкой. Эффективные лидеры умеют объединить людей таким образом, что это помогает достигать определенных целей и создавать культуру доверия и взаимной поддержки.
10. Игнорирование социального фактора
Ошибки 8 и 9 коренятся в незнании биологии человека, которая побуждает нас работать рядом с другими над чем-то важным, исполненным значимости и подчиненным достижению великой цели. Поэтому нельзя исключать потребность формирования социальных связей на работе. Лучшие лидеры поощряют дружбу среди работников, потому что это помогает сплачивать коллектив. Люди не хотят просто приходить на работу, отрабатывать свои часы, а потом идти домой. Им нужен опыт позитивного социального взаимодействия. И это очень важный фактор, который помогает формировать мощную культуру.
Ошибка №1. Полное отсутствие корпоративной культуры
Конечно, есть компании с продуманной корпоративной культурой, где сотрудники принимают участие в принятии важных решений и идут к одной общей цели. Такие компании прибыльные и успешные. Большинство же организаций сегодня предоставляет своим сотрудникам случайное рабочее место, месячный план работы и больше ничего. Дело в том, что многие руководители в основном сконцентрированы на коммерческой составляющей, считая ее самой важной, и не уделяют никакого внимания взаимодействию со своей командой. После чего удивляются, почему хорошие сотрудники покидают компанию, а новых становится все сложнее найти.
Согласно статистике Jobvite 46% американских соискателей считают, что развитая корпоративная культура входит в основные критерии при выборе места работы, а 32% готовы даже снизить свои зарплатные ожидания на 10% за работу в благоприятной среде. В исследовании привлекательности работодателей Randstad 33% российских соискателей также назвали приятную атмосферу в компании важным условием при поиске работы.
Счастливые сотрудники повышают прибыль компании: они реже берут больничные, более энергичные и продуктивные, а их стаж работы в организации длится дольше. Именно поэтому крупные корпорации так много внимания уделяют корпоративной культуре.
Google является примером организации с продуманной культурой компании. Бесплатное питание в десятках кафе и ресторанах, вечеринки, спортивные залы, дружественная среда для собак, возможность работать в любом уголке огромного офиса, свободный график, открытый бассейн. Каждую пятницу в компании устраивают неформальные собрания, где вся команда за бокалом вина или пива делится профессиональными достижениями за неделю. В Google так и говорят сотрудникам: «Мы заботимся о вас, пока вы заботитесь о своей работе».
13 главных ошибок в построении корпоративной культуры
1. Я – начальник, ты – …
Такая позиция наблюдается повсеместно – начиная от крупных фирм, заканчивая небольшими конторками. Иногда руководитель требует от подчиненных следования установленным ценностям, но сам оказывается вне игры, ведь это выше уровня его достоинства. Естественно, в коллективе не будет ни уважения, ни следования идеалам деспота-начальника.
2. Отсутствие руководителя в среде подчиненных.
3. Вынос негатива в массы.
4. Неспособность руководителя донести информацию до людей.
5. Неумение смотреть вперед.
К этому относится и желание скорейшей выгоды (получения прибыли), и неспособность анализировать внедрение новшеств. К примеру, начальник требует от сотрудников выполнения плана в срок, говорит о необходимости совершенствования, стремлении выполнять коллективно сложные задачи. Но при этом забывает, что для каждого дела нужны определенные условия и срок выполнения. Поэтому вместо желаемой прибыли приходят увольнения толковых сотрудников и ухудшение качества продукции или услуг. Так, даже грандиозно разработанная система премирования, учитывающая интересы всех работников, может оказаться провальной, если не учесть внешние факторы, вроде кризиса, стремительного развития конкурентов, сокращение штата и т.п.
6. Выбор команды любимчиков.
7. Отказ от дружественных отношений в коллективе.
Людям в скором времени надоедает ежедневно ходить на ту работу, где нет места простым человеческим слабостям. Можно заставить подчиненных без отрыва для производства трудиться каждую секунду без права на общение и взаимодействие с коллегами. Можно даже оштрафовать за беседу в рабочее время, но не стоит тогда удивляться, что в коллективе каждый стоит за себя, а другому помочь не хочет. Гораздо правильнее устраивать сплачивающие коллег мероприятия – тренинги, вечеринки, поездки на природу, во время которых можно забыть о субординации, отдохнуть от работы, пообщаться на темы, не касающиеся последнего проекта или годового отчета.
8. Формирование корпоративной культуры организации только на бумаге.
Можно принять нормы определенной компании, сделать рассылку ценностей в виде списка, но не суметь донести до людей нужности следования им. Бездушные требования ничего не изменят – каждый будет жить по своим правилам. Сотрудников бесполезно заставлять следовать абстрактному своду корпоративных ценностей, если они не понимают их значимости. Они все равно будут старательно искать лазейки, как их обойти.
9. Неумение признаваться в плачевном состоянии дел.
Иногда совместными усилиями можно добиться удивительных результатов, но многие руководители скрывают, что фирма идет ко дну – клиенты уходят к конкурентам, прибыль снижается. Тем самым директор признает собственную несостоятельность. Поэтому от простых работников до последнего скрывается трудное положение компании.
10. Отсутствие должности ответственного за настроения в коллективе.
Когда хромает корпоративная культура, руководитель стремится либо уволить работников, либо вводит штрафные санкции, либо просто этого не замечает, нацеливая усилия только на прибыль. Во многих фирмах есть руководитель, отдающий приказы, и подчиненные, их исполняющие. Но нет при этом между начальником и работниками связующего звена, нет доверия, возможности объяснить, к примеру, свое опоздание уважительной причиной, а не банальным нежеланием вставать пораньше. Не так важно, кто именно будет следить за человеческими отношениями в команде. Пусть это даже будет кто-то из ответственных сотрудников – честный, справедливый, умеющий общаться и с коллегами, и с руководством.
11. Концентрирование на сотрудниках, не желающих развивать корпоративную культуру.
Бывает, проще попрощаться с настырным сотрудником, сплотив тем самым коллектив, нежели бросать все силы для убеждения одного человека в важности объединения сил для поддержания рабочих ценностей. Даже если это старый сотрудник, даже если он знает все нюансы работы, даже если вы вложили в него за годы работы много ресурсов, подумайте, стоит ли вкладывать их дальше, рискуя сломать общий климат в коллективе, или пришла пора поискать на его места другого кандидата. Всех людей не подчинить правилам – тут есть и согласные, и противники, учитывайте это.
12. Неумение строить отношения в коллективе.
Для построения правильной корпоративной культуры руководитель должен понимать важность взаимодействия людей с разными должностями для выполнения общих задач компании. В некоторых случаях перед коллективом стоит единая цель, но нет четкого понимания, чем должен заниматься каждый человек, чтобы получить результат от работы. Именно тогда получается, что кто-то работает до седьмого пота, а кто-то просто создает видимость занятости. Распределяйте и делегируйте обязанности, ставьте четкие планы, отмечайте и анализируйте конкретные результаты каждого сотрудника.
13. Неумение общаться доступными словами.
Формирование корпоративной культуры организации может быть успешным только тогда, когда руководитель способен учиться быть лучше, становиться настоящим лидером своей команды. Рассматривая работников как толпу, приносящую прибыль, глупо надеяться на процветание компании.
Организация тогда будет успешной, когда в ней будут работать заинтересованные люди. Заинтересованные не только в деньгах, но и в том, чтобы гордиться своей работой, своей компанией и своим руководителем. Даже в нелегкое время кризиса можно и нужно уметь слышать своих людей, тогда даже в нелегкой ситуации организация выживет и преуспеет. А это невозможно без постоянного улучшения и развития корпоративной культуры в компании.
Позитивная корпоративная культура не сводится к столам для пинг-понга, бесплатному пятничному пиву или другим льготам на рабочем месте, как думают многие руководители. Высокая культура создается людьми, а не объектами, расположенными вокруг них. Ее результатом является сплоченная команда людей, которые с удовольствием ходят на работу, разделяют ценности компании и заинтересованы в ее прогрессе.
Альберт Осканов, сооснователь и генеральный директор социального маркетплейса Oskelly рассмотрел пять распространенных ошибок, которые допускают организации при построении корпоративной культуры, и поделился советами о том, как этого избежать.
Читайте также: